企业应当选择一种与企业核心能力和环境相匹配的业务层战略，并设计有效的营销人员薪酬体系应当能够吸引合适的员工、并将员工的努力导向企业的战略目标。基于业务层战略的营销人员薪酬体系设计是企业营销人员薪酬政策选择的重要依据，对企业的战略目标的实现至关重要。
一、研究历史回顾
埃德·劳勒（1971）首先提出战略性薪酬的概念，从此薪酬体系与业务层战略的匹配问题就成为国外学者研究的一个热点。Gomez-Mejia etal（1988）将薪酬体系分为机械式、有机式和混合式三大类型，其中机械式薪酬体系主要支持防御型战略，有机式薪酬体系支持前瞻者战略，混合式薪酬体系支持分析者战略。较早实证研究薪酬政策具有战略影响的是Balkin and Gomez-Mejia（1990），以600家制造企业的战略事业单位为样本，从薪酬重点、市场定位与薪酬政策三个维度研究如何与成长型和维持型战略相匹配。Montemayor（1996）集前人研究成果之大成，从薪酬哲学、外部竞争性、激励-基本组合、绩效加薪、薪酬管理等五个政策维度，探讨与成本领先、差异化以及创新战略的匹配关系。
国内学者就薪酬体系的战略性问题研究开始于本世纪初。孟繁强（2004）提出薪酬战略包括薪酬福利水平、薪酬等级结构、薪酬组合形式、薪酬变动形式和薪酬管理与控制等五个方面的薪酬战略要素。李军（2008）按防御型、前瞻者和分析者等三类竞争战略，从薪酬战略目标、支付基础、激励重点、薪酬水平、薪酬组合、薪酬管理等维度探讨企业薪酬体系与竞争战略的匹配。
总之，国内外学者都一致支持通过薪酬体系设计反映企业的战略有利于企业高绩效的结论。但由于对企业战略类型与薪酬体系战略要素的不同理解，导致研究结论存在一些差异。在借鉴现有研究成果的基础上，本文基于我国目前饲料企业业务层战略来设计营销人员薪酬体系，为企业设计战略性薪酬体系、提高组织绩效提供指导。
二、业务层战略和薪酬体系战略要素
1.业务层战略类型
我国是全球饲料生产大国，2011年工业饲料总产量1.69亿吨，生产企业10843家，其中年产50万吨以上的饲料企业或企业集团30家，占全国总产量的42%.因此，大部分饲料企业仍然是中小型企业，面临激烈的竞争环境，加之近年上游大宗原材料价格上涨，能源、运输以及劳动力成本的急剧上升，下游畜产品价格波动频繁加剧，行业的盈利能力逐年下滑，企业业务必须以战略来指导。
饲料行业大企业或集团通过整合成本领先和差异化战略获得竞争优势：首先，通过设计一系列的行动如规模采购、技术改造、生产运作、短渠道分销等，提高经营效率，以低于竞争对手的成本生产并向顾客提供标准化的产品，满足顾客认为有价值的需求。其次，通过设计一系列的行动如产品套餐、产品属性、服务创新、产业链延伸和绿色健康品牌形象等，不断地投资与开发顾客认为重要的产品差异化特征，生产并提供顾客认为不同于竞争对手的差异化产品，满足顾客认为有价值的独特需求。因此，大企业或集团能迅速适应环境的变化保持战略的灵活性，采用新技术、有效地生产，以持续地满足客户的差异化需求，赢得竞争优势。
饲料行业中小企业在资源有限的情况下，通过集中差异化战略获得竞争优势：通过设计一系列的行动如集中特定的地区、特定的产品、特定的渠道成员和促销服务手段来满足某一特定细分市场的差异化需求。集中的含义在于在某一阶段将竞争范围缩减到一个狭窄的行业细分市场，需求独特并且专业化、竞争对手绩效不佳，中小企业可以比竞争对手更有效、更好地提供服务，有效突破并形成局部优势。
2.营销人员薪酬体系战略要素
选择湖南省饲料行业具有代表性的3家集团公司和7家中小企业的薪酬经理进行结构式面谈。面谈的主要内容包括环境的机会与威胁、行业竞争压力来源、公司管理现状评价、公司营销现状、公司业务层战略选择、营销人员的工作性质、营销人员薪酬体系战略要素等六个方面。在总结面谈结果的基础上，归纳出饲料行业营销人员薪酬体系的战略要素包括薪酬哲学、市场定位、薪酬构成和管理机制共四个方面。
薪酬哲学是指企业在劳动力成本控制、吸引/保留员工和员工激励三个方面的侧重点，从而为薪酬政策提供了目标与方向，而企业的业务层战略对这三者的相对重要性起决定性作用。市场定位是指企业货币薪酬水平相对于竞争对手的高低，高水平的货币薪酬有利于企业吸引和保留高素质的营销人员，同时会增加整体营销人员成本，但有可能改善单位劳动力成本。薪酬构成是指基本工资、绩效奖金、费用津贴、企业福利重点、销售定额、营销培训、上司指导与追踪、职场人际关系与发展机会等经济与非经济薪酬。管理机制指薪酬政策的开放与参与程度，开放是指提供给员工的薪酬信息量大小，参与是指员工质疑和挑战薪酬决策的程度。
三、设计营销人员薪酬体系
1.薪酬哲学
大企业或集团基于成本领先的考虑，严格控制销售定额与人员配备之间的关系，严格规范营销政策和业务活动内容提高投入/产出效率，控制营销人员的总体货币成本，提高人均销售收入；同时差异化又强调企业整体目标及实现，需要通过分解到区域、产品、客户和行动方案的目标管理来激励营销团队，团队成员之间共享市场信息、相互学习促进以完成营销目标。中小企业由于难以招聘和培训优秀的营销人员，从市场上吸引和保留受过良好训练的高素质营销人员就成了薪酬政策的主要目标；集中差异化的销售政策跟局部市场的特定需求密切相关，具有较大的灵活性，相应的销售收入主要依靠个人的销售能力、工作的积极性，以实现个人与企业的营销目标。
2.市场定位
大企业或集团注重对员工招聘、培训、绩效和职业生涯等方面进行综合管理以遴选合适的营销人员，组织销售队伍的结构与规模，提高销售效率降低单位销售成本；差异化战略下的销售工作中技术比较复杂、非销售职责比重较大，强调销售过程的管理，因此需要高于市场水平的基本工资、费用津贴和低于市场水平的绩效奖金的薪酬政策。相反，中小企业通常通过与市场持平的基本工资、费用津贴和高于市场水平的绩效奖金来吸引和保留在企业集中的细分市场有独特企划能力的人才，提供更多的激励，减少督导和控制成本。
3.薪酬构成
大企业或集团在低成本和差异化战略的指引下设计营销人员组织结构提高营销工作的效率和效益，并根据员工的职位来设定营销目标，如高级营销人员所负责的区域、客户、产品组合和销售目标跟中级营销人员存在差别，因此职位相对价值可以被确定，基本工资主要依据职位来决定。而中小企业在集中差异化战略的指引下，根据特定细分市场的需要来选择合适的营销人员，营销目标的实现主要依赖个人的销售能力，基本工资主要依据员工营销技能来决定。
为了激励营销人员相互合作完成公司的营销目标，大企业或集团通常基于团队绩效来设定绩效奖金的总额，再根据个人绩效进行分配。由于营销人员经常会遭遇工作的挫折、缺少与家庭团聚的时间，大企业或集团企业福利的重点在于为员工创造一种归宿感，并争取得到家庭的理解与支持。中小企业为了激发营销人员的个人销售潜能，绩效衡量和奖金分配都会针对个人，相应地会为员工提供理财的机会，确保员工财富的保值与增值。
就非经济薪酬而言，执行低成本和差异化战略的大企业或集团会通过层层目标管理，将企业成本控制、差异化战略目标落实到部门、到员工，培训称职的营销人员，在上司的指导与追踪下，高效率地完成销售活动，并通过各种正式和非正式的销售过程和结果认可方案激发员工的创造力。有广泛的部门分工和规范的内部业务流程，并基于员工绩效评价来规划职位生涯，营造营销人员心理的归宿感。而执行集中差异化战略的中小企业，销售定额通过营销人员与上司讨价还价而形成，缺乏必要的公司培训和上司指导，公司强调以结果来评价员工绩效，人际关系很大程度上取决于营销人员的个人沟通能力，职业发展的机会也有限。
4.管理机制
大企业或集团薪酬管理侧重集权的机制。由于成本控制和差异化战略目标是建立在企业整体上，强调资源在企业范围内整体的有效配置以实现规模经济，薪酬管理注重内部公平，企业也会对薪酬决策保持较高的集权控制。但为了让企业管理层有效地设计营销人员的薪酬体系，开放公开的薪酬制度有利于与员工建立长期信用关系，促进企业整体战略目标的实现。
中小企业薪酬管理侧重分权的机制。由于集中差异化战略目标是建立在特定细分市场的营销策略创新基础上，强调资源在特定市场的有效配置以实现企业目标，薪酬管理模式富于弹性，营销人员参与的程度较高。但为了规避相互之间的攀比，营销人员薪资保密的程度比较高。
总之，企业应当根据行业的竞争格局和自身实际设计业务层战略，有效的营销人员薪酬体系要求薪酬战略要素与企业业务层战略相匹配，从而为企业营销战略目标的实现提供支撑。(刘清泉)
