（一）项目管理薪酬管理和绩效管理特点
项目管理是路桥建设、房屋建设、房地产开发、物业管理以及其他工程管理行业最核心的价值创造环节，做好对项目人员的薪酬激励、绩效管理工作是非常重要的。项目管理薪酬绩效特殊性和难点如下：
项目管理的首要问题是要解决总部对项目的管理控制方式，目前，比较常见的项目管理控制模式有母子公司控制、母分公司控制、事业部管理、矩阵式管理等，不同的管理控制方式对项目人员的薪酬激励、绩效管理有很大不同；
项目管理的最大风险是总部对项目管理风险失控，某个项目带来重大损失可能会导致整个公司经营出现问题，如何激发项目人员的积极性，同时强化总部的管理控制，是薪酬绩效管理中必须着重研究的课题；
项目运作过程中，项目人员流动性较大，一方面公司从整体运作考虑，会经常从项目中抽调人员，另一方面，项目内部人员轮换也会比较频繁，所有这些都为薪酬绩效管理带来难度；
岗位绩效工资制是比较适合项目管理人员的薪酬体系，岗位绩效工资制要解决好定岗定编以及人员配置问题；
项目人员薪酬绩效管理的核心是要解决激励约束问题，要对项目人员有足够的激励，同时要对项目可能面临的风险进行控制，因此加强对项目最终结果考核的同时，要加强对项目的过程控制考核；
项目负责人一般习惯于简单、高效的管理方式，往往对薪酬绩效管理工作不重视，如何切实推进全员绩效管理工作是企业面临的较大难题；
项目管理要加强公司核算管理工作，一方面要建立、健全公司核算体系，另一方面，公司总部要加强审计工作，使财务数据能真实反映经营成果；
项目经营目标的确定是薪酬管理和绩效管理的核心环节，制定的目标要有挑战性，同时有实现的可能。
（二）生产管理薪酬管理和绩效管理特点
生产管理是生产制造企业最核心的价值创造环节，做好对生产人员的薪酬激励、绩效管理工作是非常重要的。生产管理薪酬绩效特殊性和难点如下：
生产管理的核心问题是用最低成本及时提供符合质量要求的产品，在满足交货及时性、质量符合要求的前提下，尽量降低产品成本是企业追求的目标；
生产管理最重要的一个方面是做好成本核算，而成本核算过程中内部转移价格确定是最关键的，如果这个环节出现问题，那么将对公司经营带来严重负面影响，甚至会对公司发展战略的确定带来误导；
工时定额是确定内部转移价格的基础，因此应加强基础管理，解决工时定额问题；
岗位绩效工资制是比较适合生产管理人员的薪酬体系，岗位绩效工资制要解决好岗位工资等级确定以及调整问题，要使岗位工资能实现整体调整，还能实现个体调整，以保证实现薪酬的内外部公平；
公司产品市场竞争地位（以销定产、以产定销）决定着生产环节在整个价值链中的地位，如果产品是竞争性产品，公司实行以销定产政策，那么产品成本、交货及时性、产品质量是依次需要关注的问题，如果产品有较大竞争优势，那么产品质量、产品成本、交货及时性是依次需要关注的问题；
生产管理受泰勒（美国古典管理学家，科学管理管理创始人）的科学管理理论影响最大，目前生产管理领域有很多新的管理工具和实践活动，比如5S、TPS、TQM等，这些方法大都基于如何做事的角度，对人的主动性和积极性挖掘不够，而薪酬绩效管理的出发点，在于挖掘人的潜能，充分发挥生产管理人员的积极主动性，促进生产管理水平的提高；
绩效考核是生产管理过程中非常重要的，也能得到广大生产管理人员的认可和重视，但大多数生产管理人员对绩效管理的认识还不是很全面，往往忽视绩效管理其他各环节（绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核结果应用等）的作用。
（三）服务经营管理薪酬管理特点
服务经营管理是烟草行业、石油石化、电力供应、供水供气、仓储运输、批发零售、旅店餐饮、电信及增值服务、金融保险、商业连锁等行业最核心的价值创造环节，做好对服务经营管理人员的薪酬激励、绩效管理工作是非常重要的。服务经营管理薪酬绩效特殊性和难点如下：
服务经营管理涉及领域众多，但都有一个重要特点，即服务的对象都是广大民众，垄断优势以及服务质量是公司的长远核心竞争力，大多数公司能形成区域竞争优势，大多数行业企业具有连锁经营的特点；
垄断优势的获得可能是政策进入限制、技术进入限制或市场进入限制等，不同的垄断因素对薪酬绩效管理有非常大的影响，对于市场进入限制的企业（比如商业连锁），如何充分调动员工积极性、加强激励效应是尤为关键的问题；
“连锁经营”是这些企业的普遍特征，因为连锁经营一方面能迅速扩大规模，另一方面能快速降低成本——制造成本、采购成本和运营成本；
大多数具有全国垄断优势的企业具有连锁经营的特征，每个地区有子（分）公司负责当地区域的市场发展、服务提供，大多数公司实行母子公司、母分公司管理体制，在信息化管理手段支持下，加强总部管理控制是很多公司的发展方向；
如何加强总部管理控制，同时给予分（子）公司足够的灵活性，是需要解决的问题，总部管理涉及对业务运作的管理，对人、财、物的管理，对公司发展战略以及经营目标的管理，不同的管理控制模式（运营管控、战略管控、财务管控）对各要素的管理控制程度各不相同；
对于实行母子（分）公司管理控制模式的企业来说，如何实现绩效管理的战略导向是最关键的，对于母公司而言，首先要明晰母公司发展战略，根据公司发展战略确定分（子）公司的绩效考核指标，绩效考核指标一定要体现公司的发展战略导向；
对于分（子）公司而言，如何根据母公司下达的考核指标理解公司发展战略导向是很关键的，同时根据考核的战略导向对下属单位下达考核指标是最重要的；
对于母公司而言，对下属分（子）公司制定绩效目标是非常必要的，很多公司虽然形式上制定了绩效目标，但实质上没有意义，比如，很多公司在制定激励方案时，员工实际受到的激励只和完成的指标值有关系，和制定的目标值没有任何关系；
绩效标准的制定是最困难的环节，如何对不同的分（子）公司制定绩效目标是最棘手的问题，制定的目标要有挑战性，同时有实现的可能，绩效目标的制定不能各分（子）公司“一刀切”，应该考虑不同业务性质、不同业务发展阶段、不同区域市场环境差别以及各自的历史发展因素，只有综合考虑上述因素，绩效目标的制定才能体现内外部公平，从而实现薪酬的激励作用。（水木知行）
