在设计调薪方案时，不仅要考虑内部公平、外部市场竞争以及关键人才保留与激励等诸多因素，更需要调薪的方案有可量化、直观的评价原则，这样才能让各方满意和信服。
三个因素是前提年度的综合考评。综合考评是员工一年以来各方面的表现情况，主要包括年度绩效考核结果和日常的各种表现。一般绩效考核结果占的权重要大一些。
所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同，调整幅度会有所差异，进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些；反之，调薪系数相对大些，如，涉及的是关键核心岗位，会考虑关键人才以及市场的稀缺性等，调薪系数较大，如果一般岗位的调薪系数为1的话，关键核心岗位的调薪系数由人力资源部评估设定为1-1.5之间，增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。
员工工资在薪点表中的位置。作为调薪分析的基础数据源，薪点数据不仅是测算调薪比例和幅度的重要依据，而且也会减少“看人名、拍脑门”带来的随意性。比如，A公司薪酬分为15个职位等级，同一职位分为13个档次，带宽已经很“宽”了，每个岗位都有自己很宽的跑道（如表1）。员工工资在薪点表中的位置可以用目前所在岗位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值（CR值）来表示，比值小、综合考评好，调薪幅度相对大些；比值大、综合考评差，调薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原则，逐步缩小内部存在的薪酬差距。
调薪矩阵是关键根据什么调，调多少，就涉及到调薪矩阵了，调薪矩阵包括考评结果、CR值所在的范围，以及对应CR值 范围所调整的比例（如表2）。
调薪矩阵中的百分比即为薪酬的调整比例，依据的是由公司整体绩效情况等制定的薪酬策略，一般调薪范围在5％-30％之间。当然，综合考评较差的，在薪点表中居于高位的，可以不调整，具体的数值保持一定的相对公平性即可。CR值作为员工调薪的参照值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。如：某员工年度综合评价结果为A，CR值为80％，所在职位簇的调薪系数为1.1，那么该员工的个人调薪比例为：15％×1.1-16.5％。在此多出一个调薪系数1.1，考虑的是相关职位簇的关系。比如，在地产企业，设计系列等相关岗位是市场稀缺的，则可考虑该职位簇的系数稍微放大，以满足市场竞争的需要。
根据调薪矩阵和相关系数计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下浮动区间为15％，那么针对上面员工的指导调薪比例为16.5％×（1±15％），这个浮动范围由用人部门和人力资源部一起协调作为修正使用。
测算分析是保障调薪矩阵确定以后，下一步就是测算总体调薪额度的问题了，根据调薪矩阵，各岗位人员的调薪数值已经确定，那么，就可以算出总的薪酬额度，与下年度薪酬预算进行比较。如果差异不大，那么我们就把从该矩阵得出的增量定为基准调薪预算方案B，另外提出A、C增量方案，A方案比预算多2％-5％，C方案比预算少2％-5％，让公司高层选择，因为在大多数情况下，客观方案、主观选择是最好的运作模式，也容易让高层接受。
当然，还需要补充的是，公司花了这么多钱，薪酬包砸在什么地方，也就是哪些岗位上面，这个很关键，要进行分析。比如，核心层的比例占多少，关键岗位的比例占多少，都应该有个明细；高层看了之后一目了然；是不是该砸的地方没有砸，或者不该砸的地方却砸了，人力资源部要做到心中有数，确保有限的资源放到刀刃上（如表3）。
从表3可以看出，A公司核心层调薪占的比例为38.86％，比例较大，本次的薪酬包重点在核心层，也就是大部分部门经理、总监所分布的层次。
如果所在公司的战略意图是提高基层员工的收入，那么基础层、骨干层所占的比例相对应该大些。
这样测算分析后，不仅让调薪方案有据可依，而且对薪酬总量也心中有数，不再是高层“拍脑门”，各部门也更容易接受。
