为了解决传统薪酬模式“激励不到、激励不足”的弊端，美国薪酬协会系统地总结了有关总报酬思想的研究与实践，在2006年提出全新的总报酬模型。他们把总报酬定义为：用以吸引、激励和保留人才的各种手段的整合，任何员工认为具有价值的东西都有可能成为总报酬的组成部分。总报酬模型在理论界迅速得到传播，也逐渐受到了企业的重视，有少数企业已经开始了一些大胆的尝试。但就目前而言，这一模型不管是在认识层面还是操作层面，都还存在较大的偏差。在实施总报酬模型时，把握些关键点，有助于真正将这一模型为我所用。
一、理念先行，加强宣导
理念在任何时候都起着先导作用，在导入总报酬模型时首先要重视对员工的积极宣导。员工初次接触总报酬模型时，往往会感到茫然不知所措，有些员工甚至怀疑是否是公司变相地降低薪酬待遇的一种方式，这种不确定性会让员工产生抵触情绪。总报酬模型改变了以往雇主导向的薪酬支付理念，形成了以关注员工需要，强调员工参与和选择为核心的员工导向的薪酬支付理念，员工从一个薪酬的接受者转变为薪酬的客户。通过向员工宣导总报酬模型的这一理念，增进员工对新模型的了解和理解，消除误解。员工对新事物往往都会有些认识上的偏差，如果不消除这些偏差，将会给总报酬模型的实施带来很大的隐患；如果当实施之后再做纠正，会带来更大的负面效应。在实践中，既可以召开全员动员大会，通过“以会代训”的形式，将实施总报酬模型的重要意义向全体员工阐释；也可请管理咨询公司对全体员工就新的薪酬模型进行讲解，鼓励员工积极参与。
二、理解内涵，整体把握
总报酬模型共分为两大类五大要素，第一大类是显性报酬，包括薪酬、福利两个要素，它在吸引、激励和保留人才方面发挥着关键的基础性作用：第二大类是隐性报酬，即在企业中所获得的工作体验，包括平衡工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会三个要素，它在吸引、激励和保留人才方面发挥着重要的杠杆性作用。各要素包括的具体内容如图1所示。从表面看，总报酬模型包含的五个要素并不是新鲜事物，在原来的人力资源管理实践中多少都有涉及，但是各方面的工作比较割裂，缺乏内在的关联性。总报酬模型的贡献就在于它从激励的角度将这五大要素有机地结合起来，将一切对员工具有价值的东西都视为可能的报酬要素，通过有机地整合所有激励资源来为员工提供个性化的付酬方案，做成一揽子计划，有利于员工满意度和员工积极性的提高，这对薪酬管理而言是一个全新视角。
三、工作体验，实现量化
对于员工工作体验方面要有可以衡量的标准，一般这个标准就是工作体验的价值。员工的需要可能有很多种，对那些可以衡量的实物或服务定价比较容易，而对于那些不能直接用货币衡量的，则要根据一定的标准折算成现值进行定价。比如，对带薪休假的衡量，可以用它在这期间的工资额加上因不工作造成的损失来进行定价。这样做的原因一方面能够估算企业的人力管理成本，另一方面也为员工自由选择适合自己的报酬要素提供依据。但是，有些要素如绩效与认可，在实践中进行量化比较困难，它更注重的是精神层面的需要，这就要求企业必须学会如何在日常工作中及时、具体、真诚地赞赏和鼓励自己的员工，同时也要求企业必须在传统的薪酬和福利之外，去寻找能够对员工进行认可和激励的更加丰富多样的手段。
四、鼓励参与，充分沟通
公司人力资源部门可以采用问卷调查、访谈等方法，向员工提出一些诸如“你最需要的福利是什么”，“什么奖励能够让你觉得更受到组织的重视”一类的问题，然后将收集的信息加以分类汇总，从而确定员工需求的种类和层次。员工也可以随时对新的福利种类提出建议，只要是合理的都应得到重视并进行调整。这样做不仅能激发员工积极主动参与薪酬体系的设计，也能促进企业更多地了解员工的不同需求、聆听员工的心声。但是，员工提出的需求有些可能是公司在目前阶段无法满足的，有些可能是不那么合理的（如带宠物上班等），这就需要企业与员工充分沟通，“求同存异”，让员工充分理解。