企业薪酬公开代表的是企业的人资竞争优势，通常老板并非非常清晰知道自己企业的人资SWOT，并且也少有专业人员以战略的角度来提昇组织力的优势，所以老板总在「不知如何放心」的前提下，担心优秀的员工被挖角，或者担心薪资低的好员工知道了内部薪酬不公平的结果，导致争执而主动离职，这些负面的想法源自於企业过於重视「产品获利」而轻视「资源投资」。
要改变老板的这个纠结想法，HR主管必须有能力去分析出企业需要的薪资水平，以及资本的投入方式。从关键岗位逐步开展到每个不的职位，阶梯式的提昇人资素质以及员工的附加价值。当然，迎合大环境的变动，HR主管也必须花些心思去整合企业各项资源，确保外在环境的不确定性能透过风险控制达到合理的管理。总之还是要说服老板去相信企业薪酬公开是为了创造内部激励，外部竞争优势的目的。
创造内部激励：
1.各职位有不的薪资水平策略。通常技术开发以及高阶管理人员会是首要的对象。
2.对於晋升以及绩效奖金的设计也是一个重要的环节。让员工切深感受到自己的努力与薪酬的连动程度。
3.加大技术与专业的薪资差异化，激发员工参与培育训练的意愿。
外部竞争优势：
1.关键岗位的薪资水平：依据企业目前的偿付以及获利能力，订定起步竞争水平（例如：研发/高管以75分为起点，未来三年以增加5个水平点到90分位）。
2.对於低阶作业员工：因为异地用工环境以及在就业地化逐年趋於明郎与稳定，加上大多以劳务外包方式处理招聘瓶颈，此层级人力水平可以订定在45~50水平分位，主要考量是流动无法避免，但是尽量不缺工。
3.其他中间阶层的职位：通常内勤稳性与学历素质也较高，薪酬方面一般都在於50~55分位，当然依照企业各阶段组织调整的用人需求，或许会体现在阶段薪酬水平的差异，但要注意到新进与老员工的差异化。也就是适当的提昇老员工的薪酬，除非在培育发展以及绩效表现方面落後於水平。
有了这些规划与实力，其实并不需要去担心薪资外泄的问题。毕竟在企业所处的区域内或者业界中，员工自己也会「口耳相传」，国营事业单位的「养老退休福利」其实就是很好的宣传，均不见4万个人争取一个国营事业单位的小职缺，那才叫做「竞争」！（chalicewang）
