现在导师制在X公司就像鸡肋，虽然项目还在，但无人问津。作为Julia来讲，找到问题深刻反思后，她非常希望能够在公司内部重新推行这一项目，并且从此传承下去。
一整个下午，Julia都是独自一人坐在咖啡馆里，曼妙舒缓的音乐、浓香的咖啡……来这里的人尽情享受着难得的宁静时光。但Julia可无心沉醉于此，整个下午，一个个问号如同小鹿一般在她脑子里撞来撞去：到底哪里出现了问题？接下来要怎么做？好友的一条短信打断了她纷乱的思绪，她拿起手机看了看，自嘲式的莞尔一笑，回复道：我现在是身临绝境，哪还有心思旅游！
2011年11月，Julia加盟到现在的X公司，在组织发展部担任经理一职。X公司是国内最大的电商之一，人员规模有两万之众，按照此前的战略规划，上市时间指日可待，关键是这里的平台好，晋升速度快，也能学习到很多知识。她也正是看好了这一点，才毅然决定跳槽。
如获至宝
Julia到来后第一件事便是负责公司的导师制。X公司设立导师制的想法是前任人力资源总监Make提出来的，但Make只做了三个月就辞职走人了。这一项目暂时被搁置，直到Julia加盟X公司，才被重新拾起。
导师制于Julia而言并不陌生，入职第三天，当新的人力资源总监把自己叫去，并将这一项目交给她时，她兴奋的如获至宝。在她看来相对于人力资源的其它项目来说，导师制是个出成绩的“好差事”，而且还能借机熟悉一下公司的高管层。
接下来，Julia便开始全身心地投入到导师制这一项目当中。事实上，在Julia来之前，X公司的导师制就已经初具雏形。
前任人力资源总监Make来公司的时间不算短，对管理层每个人也都了解，所以50名导师由他亲自选定，都是总监或VP级别。学员标准也是由他拟定——首批学员必须是部门经理级员工，导师并不是学员的直接上级，这样的层级设置可以增加导师的辅导分量。
对于这些设置，Julia并没有做太多更改，只是导师或学员中有些已经离职的，再补充进其它相应人选。此外，每位学员都有人力资源部为其制订的详细的IDP（员工个人发展计划），还有人手一本导师辅导手册，里面规定了学员至少每半年与导师沟通一次，并要有沟通纪要、人力资源部定期通过邮件给学员推送导师撰写的文章……
一切似乎都是水到渠成的事，在前期的准备工作方面Julia并没有花费太多精力，这得感谢Make.
宝贝变成烫手山芋
原以为开始一项新工作会忙乱的一团糟，没想到如此简单，简单得一切都像安排好了似的。Julia满以为从此可以高枕无忧了，之后只要每隔一段时间观察观察效果就可以了。回到工位上，Julia心情大好，拿起手机给好友发短信约饭局。
可惜好景不长，没过多久，导师制项目似乎并没有按照Julia预想的那样发展。
首先出现的问题是，因为这些导师都是VP级别的，学员有问题向他们请教时心里都犯怵。平时员工都是和直接上司打交道，和隔层级的上司沟通少，有的连问题都表述不清楚，还有的心里想的是A问题，结果说出来就变成了B问题……
接下来一个令Julia头疼的问题是，当学员工作中有了难题去请教导师时，导师给出一套解决方案，但学员的直接上司却让他按照另一套解决方案执行，学员彻底懵了，不知道究竟应该听谁的，导师们也很尴尬。
此外，导师平时都很忙，根本无暇顾及自己辅导的学员，尽管人力资源部制定了详细的IDP（员工个人发展计划），但导师根本连看都不看。
还有更要命的麻烦是，学员不管遇到什么问题都去找导师解决，心情不好也要向导师倾诉，搞的导师很烦，久而久之学员也就不再向导师咨询了。
几个月过去，最初还志得意满的Julia早已是垂头丧气。
到底哪里出了问题？
“不行，不能就这么半途而废。”Julia暗自在心里打气。冷静下来，Julia认真总结分析了造成目标局面的原因：
1. 导师制的体系不完善，公司缺少相应的氛围和土壤，导师制从最初的设立就没有受到重视，无论导师还是学员，其实大家心里都没把导师制这事当回事。现有的内容、方式、做法，统统都流于形式，导师之间相互观望，只要有一个导师没有辅导学员的行动，其它导师也都不会有动作。
2. 公司正处于快速发展时期，所有人都特别忙，业务方面的“正经事”都忙不过来，谁还有闲心辅导学员，找导师交流。
3. 最初设立导师制的目的不明确。按照Julia上司向她交待的——我们希望大家能定期交流，互相诉说心事，针对当下面临的困难，导师能帮助学员指点迷津，给他们一些潜移默化的影响即可，“至于目标，我们也没想好要达成怎样的明确目标……”
4. 决策者们对导师制到底能带来多少回报心存疑虑，Julia也是后来才听说，当初之所以推行导师制，并不是“老大”们觉得它有多好，而是看到其它企业都在搞，才决定自己的公司也不能少。这样的出发点，导致大家对这个项目都不会很用心去投入其中。
应该怎么办？
一个有趣的现象是，X公司有很多管理培训生，CEO亲自担任他们的导师，每一位VP下面也都带着管培生。若从效果来看，对管培生的辅导非常成功，CEO的导师身份也扮演的非常好。每次公司的战略会议，CEO都会带着管培生参加，平时大家还一起吃饭交流，无论生活还是工作，都给予了极大的关怀，而且这些都是在潜移默化中完成的。
可是，为什么导师制就做不下去呢？Julia百思不得其解。
现在导师制在X公司就像鸡肋，虽然项目还在，但无人问津。作为Julia来讲，找到问题深刻反思后，她非常希望能够在公司内部重新推行这一项目，并且从此传承下去。但她不知道从哪里入手？具体要怎么做？
