每一年看着稳步增长的收入和利润，每个老板们都会感到欣慰，因为一年的努力在年底有了漂亮的经营数据作为报答。但是，即便公司业务欣欣向荣，老板们还是会有隐隐的担忧，因为过了新年，新的一波跳槽大潮就要如期而至了。每位老板都不希望自己的员工，尤其是核心员工这波大潮“卷走”，因为他们的离去不但使现有的工作不能顺利开展，还有可能带走公司的客户甚至动摇整个员工队伍的“军心”。这时候就需要采取多种措施，打好留人的“组合拳”。
那么这个组合拳的拳法究竟应该如何设计呢?
第一招，刺拳——待遇留人。
凡是对管理学有所了解的人都知道，人的需求有不同层次的，马斯洛将其总结为五个层次，其中较低的几个层次多与物质相关的需求，较高的几个层次是与精神更为相关的需求。但是不可否认的是，不菲的收入不但会满足人们物质层面的需求，也会满足人的精神的需求，因为它不但能解决人的衣食住行问题，同时也能体现一个人在公司甚至在社会的价值高度。因此，对于员工，尤其是核心员工，首先要做的就是给他们提供具有市场竞争力的薪酬，至少让他们不必在生活上过分精打细算，帮他们基本打消后顾之忧。
当然，为员工提供的薪酬没有必要比市场上全部的同类岗位的薪酬都高，因为每家公司的财务承受能力都是有限的。但也要努力做到为核心员工提供的薪酬水平不低于主要竞争对手，否则一旦公司的核心员工被竞争对手吸引过去(这里暂不考虑竞业限制的规定，因为有很多的手段可以合理规避它)，那公司的损失将会难以估量。
第二招，直拳——发展留人。
实际上，在“跳槽大潮”中，我们经常会发现这种奇怪的现象——不少就职于薪酬水平较高公司的员工也在蠢蠢欲动。难道他们真的对他们目前的收入不满意吗?答案是否定的，他们不是不满意收入，而是他们在公司里看不到继续发展的路径或者空间。
因此，这就需要组合拳的第二招——为员工设计具有吸引力的职业发展通道。一般而言，每家公司都至少可以设置两个发展通道，即管理通道和专业技术通道，让善于组织协调和团队领导的人，让善于学习创新和独立思考的人都能有适合他的发展方向。这里需要明确的一点就是，职业生涯通道设计的初衷并非是要留住所有的员工，而是要留住有能力的员工。尤其在智力密集型的企业里，“up，or out”式的职业生涯发展通道就更为适合，对于能力强的员工，在其能力得到证明之后就可以予以晋升(无论是在管理通道上或是在专业技术通道上);对于能力不足的员工，就可以在试用期满或者合同期满之后，适时解除合同，以保证整个员工队伍的高素质。
第三招，勾拳——环境留人。
在一个对员工离职原因调查的研究中，人们惊奇的发现，工作环境的不佳是促使员工离职的重要因素之一。这个环境不但包括公司的硬环境，更多的指的是公司的软环境。硬环境的改善较为容易，只要老板重视，给予一定的资金投入效果马上就立竿见影。但软环境则不然，不是一朝一夕能够建立或者改变的。
所谓软环境更多的是公司的文化。对于文化这个东西，笔者比较信奉两句话，第一句就是“企业文化就是老板的文化”，第二句则是“强制出习惯、习惯出文化”。这两句话实际上是有内部逻辑关系的。因为每一个老板，都会为自己的公司做一个定位，有人会给公司定位为赚钱的工具(估计这种公司也不会有什么健康的文化可言)，有人会给公司定位为某种产品或服务的最佳提供商(要做到这一点，就要公司配套的文化予以支持)。老板让自己的公司成为什么样的公司，他就会制定相关的制度给大家去遵守，当大家遵守这些制度成为一种习惯之后，相应的文化就会形成。比如，有的老板希望公司人人都有责任心，那么他会形成“责任到人”有关的制度，要求每位员工都对自己职责范围内的事情负责，那么久而久之，整个公司就会形成这种“责任到人”文化。
一般而言，不同人对文化的偏好是不同的，知识型的员工一般喜欢等级模糊、轻松简单的企业文化，权力欲较重的人则喜欢等级分明、庄重严肃的企业文化。所以说一家公司的企业文化与公司的特点和员工特点密切相关，否则文化的建立可能得不偿失。
还有很重要的一点，公司的文化一旦确定，就不要轻易的改变，就好像一只旋转的飞轮，一旦你把它转起来之后就不要试图去改变它的转向，否则付出的努力甚至代价将比“从无到有”的新建更为巨大，具体表现在对员工的影响上，就是文化的改变会对员工产生巨大的冲击，使他们无所适从，甚至从此离开。
在此辞旧迎新之际，希望老板们能打好留人的这套“组合拳”，留住你想留的人，为公司的进一步发展发光发热!（岳晋平）
