随着竞争的日趋激烈，各个企业对销售人才的培训工作越来越重视，预算也越来越多。但是效果往往并不理想，与投入相比并不相称。营销部门和人力资源部门对对此感到困惑和无奈。
一般企业培养销售人员的方式不外乎几种，培训上课、老人带新人（师傅带徒弟），推荐销售人员看书看文件、内部开会讨论等几种形式，这些形式都有一定的效果，但是相对而言效率还是比较低的，要想见到明显的效果要花很长时间，往往难以达到老板要求的业绩指标。
在多年的咨询和企业工作实践当中，我们通过借鉴国内外标杆企业的经验，逐渐探索出了一套比较快速高效的销售人才培养体系，那就是基于任职资格系统的人才培养体系。这个体系包括以下几个部分。
第一部分是销售人员的任职资格标准系统
所谓销售人员的任职资格标准系统，就是把一个公司的销售人员分成几级，然后把每级销售人员的具体标准是什么写得非常清楚。一般200人以下的销售队伍可以分为两级，200人一生的销售队伍就可以分为三级。分级的重要目的是给销售人员提供一个专业的晋升通道，因为销售管理的岗位很少，能做管理者的是少数。还有一个重要目的是给销售人员一个努力的方向，提升自己能力的方向和阶梯。
各级销售人员的任职资格标准通常包括三个部分：第一业绩和经验标准；第二行为标准，第三知识标准。
销售人员和研发、管理人员不一样，业绩比较容易衡量，也是一个硬指标，所以在销售人员的等级标准中一定要有业绩的硬标准，当年这个业绩是与经验相联系的。这点比较容易理解。
标准中的核心部分是行为标准，这一部分对于销售人员的培养是关键的部分，因为他把人才培养要达到的标准和目标讲清楚了。一般公司销售人才培养为什么没有效果？就是因为标准没有明确和统一，每个销售经理都是根据自己个人的经验和体会来带新人，必然效率和效果不高。现在有了公司全面统一的书面的标准，培养工作的依据和衡量就都有了明确的标准。
某一个级别的销售人员行为标准通常包括几个模块，每个模型下面又分为几个行为要项，要项下面就是非常具体的行为细项描述。举例如下：
某工业品公司销售人员二级的行为标准包括三个模块：1、市场调研和策划；2、客户关系管理；3、销售项目运作。第一个模块市场和策划又包括三个行为要项：1、市场策划；2、策划方案实施；3、实施方案总结。市场策划这个行为要项里面有很多行为细项，例如，第一部分细项如下：
1、信息收集与分析：
1）收集历史数据，分析客户需求：及时、准确地获取甲方建设计划和财务资金现状、资金流向、资金需求及资信状况，根据现状以及业务需求趋势等，对甲方的建设计划进行评估，进行实际需求分析；
2）对客户欠款状况（金额、帐龄、历史付款情况等）进行准确掌握及分析，找出存在的问题点和机会点；
3）竞争对手分析、客户关系、自身分析、所辖区域市场格局分析：准确地反映客观现实，指出市场格局形成的主要原因、存在弱点和机会点；
这个行为细项非常详细，详细到了动作级，培训的时候就可以根据这个细项来制定培训的教材并可以根据这个来考评培训和培养效果，非常明确。
在高级销售人员的行为标准中，往往还包括人员培养的行为标准。这样的目的非常明确，一个员工要想成为高级销售人员，就必须培养初级销售人员，这个一个硬性的标准，没有达到就不能晋升，这样就大大提升了销售人员培养新人的积极性和动力。例如某工业品公司三级销售人员的行为标准中有一个模块是员工指导和培养，内容如下：
一、员工指导
1、明确本人及下属的工作职责、工作目标、任务要求和衡量标准；
2、指导和帮助下属通过学习提高自身的工作能力，为下属的工作提供必要的事先指导，确保下属具备明确的工作思路；
3、认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，提高员工工作士气；
4、根据工作进展及检查、评估，对下属工作方法或活动进行有效的指导；
5、指导员工找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，制定相应的改进措施，必要时，向公司主管领导汇报，跟踪改进措施的执行情况，及时充实调整，保证工作的有效性。
二、员工培养
1、关注下属所长并及时给予发挥能力的机会，在工作中合理正向引导；
2、对下属进行有效培训和沟通，在工作中言传身教，与下属共享经验。
第二部分是销售人员的专业晋升制度和流程
这一部分就是在第一部分的基础上明确销售人员晋级的流程和方法。通常是这样的，每年年底员工个人首先提出晋升申请，填写表格，阐述理由，报上级审核；然后公司营销部门和人力资源部门组成一个评估小组，召开一个评审会，由当事人进行当面陈述，评审小组结合材料和当事人的陈述，按照任职资格标准对当事人进行评审，最终确定是否晋级。晋级之后，待遇就要进行相应较大幅度的调整。这样做的好处是，严格按照标准，由一个多人小组进行评估，保证了晋级的客观性和公正性，避免了由某个领导个人决策的随意性和不共性，员工的认可度很高。因为标准严，流程严格，就促使每个销售人员不得不认真学习，加速成长。
第三部分是具体人才培养方式
标准明确了，接下来要做的工作就是采用各种有效的方式帮助销售人员尽快达到这个标准。
在多年的咨询和管理经验以及自己销售经验的基础上，作者认为以下培养方式是最快速有效的。
1、给销售人员有一定挑战性的任务，通过给压力促进他们成长。如果要问销售人员一个问题，你自己觉得什么时候成长最快？多数人都会回答是压力最大的时候。例如，对于一个新来的销售，虽然不能完全按照老销售的标准下销售指标，但是也应该给与一定的销售指标，有一定难度，但是又不是不可能达不到，就是可以“跳起来摘桃子”。或者要求完成多少家客户的拜访等等。
2、辅导员辅导。给每个新来的销售人员配备一个辅导员，可以是直接领导，也可以是有丰富经验的老同事。给与他们想应的报酬并对辅导业绩进行考核，而且把辅导业绩作为一个晋升的重要指标（在任职资格系统里面有这样的内容，高级销售一定要辅导新人）。
3、销售团队内部小组交流讨论。每周销售团队内部可以利用例会的时间，在内部充分交流本周的销售心得和体会，每个人也可以提出目前遇到的困难，请其他同事出点子，一起想办法，这样比个人学习效果好很多。我们有一个销售团队是这样做的，做的非常好认真，销售人员普遍感觉非常好，成长非常快，而且他们团队的业绩明显高于其他团队。
4、案例分享。定期由营销部门或者人力资源部门组织全公司的销售人员讲自己的最近的成功案例，可以是半年一次，也可以是一年一次，事前要进行筛选，这样，每次讲的案例就是这一年来或者半年来公司内部最成功的案例，这种案例对销售人员的影响非常大，学习的效果也自然就非常好。
5、多让销售人员讲课。这是一种非常快的培养人才方式，因为如果一个销售人员要能给别人讲某个课题，他自己首先必须搞得非常好清楚才行，为了完成任务或者或获得其他同事好评，他就会尽力去快速学习要讲的课题的相关资料，而且学习时肯定非常认真。这样，在学习备课的过程中，销售人员自然就快速进步和成长了。
6、课堂培训。课堂培训不是最好的培养方式，但是还是必须的。特别是导入一些新销售概念和销售方法时还是需要的。需要注意的是应该以内部讲师为主，外部为辅。因为内部讲师讲的课程针对性和实操性更强，销售人员听起来更有亲切感，吸收比较容易。
只要围绕这三个部分来系统构建销售人员的培养系统，企业就能以比竞争对手更快的速度培养销售人才，从而在竞争中赢得优势。当然，这个系统的建设不是短时间就能完成的，一般至少需要1-2年的时间，所以需要人力资源部门和营销部门的同事有足够的耐心，而且需要这两个部门密切合作才行。（陈洪浪）
