林正刚与其他职业经理人特有的严肃、焦虑不同，在他的新书《正能量——职业经理人的养成》里，林正刚职业、专注、喜欢摇滚，自己组乐队，正能量无处不在。从职业经理人退下来以后林正刚，并没有退出“江湖”，而是帮助企业做起了管理培训的工作。回想自己35年职业经理人生涯，感叹经历的多次经济危机，林正刚笑说：“这可能是我人生中最宝贵的经历。”
经济波动是一定存在的由于市场经济的特性，经济危机的暴发存在着一定的规律性，市场经济也从未摆脱过危机的冲击，是职业经理人职业生涯中的一部分。
1995年林正刚回到中国的第一份工作，就是接手了危机中的DEC.“当时每天面对的都是如何解决危机的问题，在大环境下只能靠裁减度过，卖了很多项目，直到1998年DEC被康柏收购”，林正刚说。宣布并购后，DEC的同事认为公司没了，自己的发展也到了瓶颈。林正刚安慰到“在你们的职业生涯当中，这么大的两家IT公司合并，可能不会有第二次了，这种体验，这种经历应该让你们高兴。强强联合也会给你们更加大的平台，乐观的态度很重要”。
经历，是没有好与坏之分的。能帮助人度过难关的心态，就是正能量。谈到乐观，林正刚对此的解释是“经济危机来了，想方设法的躲避，这不叫乐观。乐观是在面对危机的时候，能够以正面的态度去应对。无论结果怎样，经历得多，都是好事。”
在经济的起起落落中，当每一次转变、转折的时候，机会也就会出现。创造机会也许很难，但抓住机会却容易做到的多。作为职业经理人，重要的是要做好转变的准备，抓住机会。“做好你要做的事情，比如把产品做好，把客户招呼好，留住客户就会有市场。这些都是基本功，做的好就不会怕市场有波动”，林正刚表示。
经济波动应该在计划之内所谓的经济危机，在职业经理人的职业生涯当中会发生很多次。从企业管理的角度来说，经济的波动应该是在计划之内的事情。在每年做计划的时候，必须要考虑到经济的情况。林正刚说“我每年做的计划，除了考虑到经济的情况，最重要的一点，是保持运营是健康的”。
2001年的经济泡沫，思科在林正刚的带领下，不仅全面亏补，增长速度还与竞争者之间的距离大大拉开。从职业经理人的角度来看，经济的波动也是没有正与负之分的，如果能将经济的变化做到计划里，变化也就变成了机会。大部分企业都没有利用到这个机会，而一些有意识的企业做不到的原因是：在经济下滑的时候加大投资却没有这个能力。以思科为例，研究发现，思科的现金流很强，现金储备非常之高。林正刚谈到。“2011年，思科受到经济波动的影响，几个礼拜之内损失了20多亿美元，20多亿美元已经让很多公司翻船了，但思科几百亿美元的现金储备，让它丝毫没有受到影响，这都取决于公司是否在健康的运营”。
“对客户来说，他看不到你是怎么去操作的，只要你能给他需要的产品和服务，没有受到经济波动的影响，在大环境下业绩还是会上升的，企业跟客户之间的信任关系很重要。职业经理人只要一天没有离开这个岗位，就要抱着最高的期望去做这件事情”，林正刚告诉我们。在经济发展良好的时代，竞争力很难凸显出来，企业做得好，不容易被注意到。利用经济下滑，作为突围的机会，这时候站出来表演，才会得到更多的喝彩。
危机就像一场感冒，病过更强壮经济就是所有企业做出来的业绩，当经济危机来临，总有一大部分企业生存下去，经济危机、股票下滑，都是一种调整。
市场是很残酷的。新的市场在开始的时候总是很容易做，接着进入市场的企业越来越多，一定会产生淘汰。做得好的继续做下去，接着新的企业再次入场，就会越来越难。危机就像感冒，只要身体健康就不会发烧。林正刚说。“我1998年来到思科，2001年出现了经济危机，在危机中我们发现思科的供应链系统本身存在着问题，虽然我们做得很好，但没有预料到市场会变这样，所以之后我们每一次发现问题，供应链都会重新设置，天翻地覆的改变。危机让我们学到很多东西，也帮助我们更加强壮”。
经济危机有规律的周期性到来，就像感冒一样。时间到了感冒一次，通常感冒之后身体会更好。
早期的中国经济都是来自国营企业，现在组成经济体的更多是民营企业。“以前民营企业没有感冒过，不知道感冒是什么感觉，感冒好了以后会更强，下次在感冒的时候也知道该怎么去做了。所以公司是需要病一下的，发现问题的所在，有挫折是好事”，林正刚表示。
管理机制与价值观挂钩
有着35年外企职业经理人经历的林正刚，在退下来之后做起了企业管理培训的工作，在帮助很多中国企业之后他发现，“国内的企业主要缺乏的是管理的机制，这恰恰是外企的核心”。
有了管理机制才能将过去的管理经验、经历和智慧积累下来。管理机制就是做事情的方法，所有人的智慧都会留在机制里。假如没有这个机制，职业经理人的离开，也就意味着他做事情的方法也离开了。“苹果公司在乔布斯去世的2∽3年之后如果还是很成功，那他才是真正的成功。他所留下来的是他的管理理念和文化”，林正刚说。
中国企业的历史还很短，对管理机制方面的注意力并不是很高。一家企业需要策略制定方向，也需要管理机制来走这个方向。许多国内企业的管理者都比较重视策略，谈策略是一件很让人高兴的事情，管理机制相对比较沉闷，这两者之间不能平衡。比较之下西方和日本的企业在这方面相对平衡。林正刚举例，“三星在这几年的手机市场上做得很大，他邀请了《蓝海战略》的作者金伟灿（W. Chan Kim）与勒妮。莫博涅（Renée Mauborgne）来做顾问，把他们的那套管理、沟通的平台变成管理机制，每年开管理大会，让他们的整个系统不断的创新，产品的创造力也不断增强”。
但企业盲目的引进西方的管理理念，不代表能解决问题。许多管理机制，是建立在管理理念上的，跟价值观挂钩。西方的管理文化价值观就是透明，以尊重为前提。“每个人都有自己的时间表，我在外企工作的时候，如果老板找我，我在忙别的事情，那他绝对不会打扰我。但是中国老板可能一个招呼，下面的人就会跟过去，工作没有计划，或有计划也执行不了，很混乱”，林正刚说到。以尊重为前提，制定适合企业的管理机制，好的树木要想茁壮成长，还得配上好的土壤，才是成功的关键。
在经济发展良好的时代，竞争力很难凸显出来，企业做得好，不容易被注意到。利用经济下滑，作为突围的机会，这时候站出来表演，才会得到更多的喝彩。
国内的企业主要缺乏的是管理的机制，这恰恰是外企的核心。有了管理机制才能将过去的管理经验、经历和智慧积累下来。管理机制就是做事情的方法，所有人的智慧都会留在机制里。假如没有这个机制，职业经理人的离开，也就意味着他做事情的方法也离开了。（黄若珊）
