2004年2月华中科技大学毕业后我加入了TCL，记得那刚过年，我在上海，接到一电话，姓查，金庸的原名也姓这个姓，说邀请我去面试，惠州听成杭州，我说行，你给报销车票，老查，以后成为我的同事，就给我买了车票寄给我，一看是惠州，心凉了一半，不过车票都买了，就去了，这一去，开始了我的职业生涯的第一站，TCL！
在集团海外事业本部呆了6个月，适逢TCL兼并Thomson，有机会到了印度，想也没有想，就去了，后来才知道，每个月还有900美金的补助，对一个刚毕业的大学生来讲，简直是天文数字，晚上睡觉都乐醒了！很快，我被任命为印度公司的人力资源高级经理，负责领导印度公司人力资源团队，一共四个人，一经理，三个专员；这是我职业生涯的第一次转型，没有任何经验，也没有任何辅导，就上岗了，年轻，勇者无惧，便开始干了！半年后，董事总经理让我兼办公室主任，三个月后，董事总经理又让我兼当印度研发当时研发总监Joshi的助理，半年之后，又被派到南区当中方代表，管理七个业务区的销售，当时想唯一的理由就是南区的一大半总经理是我招的，其中chennai分公司总经理Rashi，现在是印度最大的彩电制造商Videocom的副总裁，招他的时候挺有意思，董事总经理要我去找人，当时什么都不懂，问了一下当时的同事，LG（LG在印度是最大的彩电品牌，市场占有率达46%，绝对的领导品牌，挖人不找他们，找谁？）在印度Chennai的办公室再哪里？便和我的另外一同事刘才华驱车到了，找到他们办公室，问总经理在哪？碰到一小伙子前天到我这里面试过，可是热情，很快就见上了Rathi，开始第一句话就是我是TCL印度公司人力资源总监，想找我们的CHennai分公司总经理，都是圈内人，不说也明白，他问什么条件，我说你现在多少，翻一番，也没有聊多久，互相留了电话，便走了，一个月后Rathi给电话我，说可以聊聊，之后就加入公司，在之后，在他的推荐下，我陆续找到其他公司的总经理，两年后在他的推荐下，我们挖到LG在印度的副总裁出任我们的营销副总裁。不多说了，反正我就成为了印度公司南区总监了，这是我职业生涯的第二次转型，从管理员工到管理管理者，干了一年，由于当时印度公司印方HRD离职了，董事总经理就把我召回去，任命我为印度公司人力资源总监，报总部审批，批为副总监，因为领导原宇星是副总监，当时还没有转正，因此，我就副了。这是我职业生涯的第三次转型，从管理管理者到管理职能。
再后来，我回到国内，TCL在广州有个乐华事业部，同事介绍问我想不想过去，我说去试一下，见了总经理，回来了，以为没有戏，一周过后，总经理打电话过来，说不好意思出差了，这样你下周过来上班了，这样，我就到乐华出任人力资源部长，这是第四次转型，从印度转到中国，在苗的领导下，我快速的成长；
两年后乐华来了一个新的执行董事长，由于当时我年轻，也可能江湖味比较重，就认为总经理是我的领导，只认他，没有转变思路，陈有一次让我研究董事会的治理结构，当时，没有悟性，没有理解他老人家的用意，还给他整了个很长的PPT，后来回想起来，直骂自己悟性差，明摆着告诉我，他才是公司的老大，但是没有看懂，日子不好过，便萌生去意。
在同学的介绍下，到了中国最大造船企业熔盛重工出任人力资源副部长，主持工作，当时集团正在和翰威特合作进行人力资源能力建设，这是第五次转型，从彩电行业转到造船业，当时，挺有意思，到熔盛第三天，当时的团委书记找我，他也是老板张志熔的秘书，28岁，开口说一句话，我对你的领导***副总裁非常不满意，我一听傻眼了，这是啥公司，半年后我领导，集团人力资源副总裁另有任命，董事长和新到任的人资副总裁挽留我，我因与妻子长期分居，家庭无法照顾，只好惜别，加入了顺丰速运，任集团组织发展总监，这是我第六次转型，正好六年。这次是两个转型，一方面是从造船行业到了快递行业，另外一方面从全面人力资源管理到专业模块的管理。
六年，六次转型，我从一个大学毕业生，成长为中国最大快递公司的组织发展总监。在顺丰，我给所有的新入职高管和储备高级经理作转型辅导，刚开始时两天，后来改为一天，很多同事告诉我，比我年龄大很多，如果早点上您的课，我就不会走很多弯路了，自己可以做的更加成功。结合自己的六次转型，坚信领导转型是有章可循的，坚持一些观念、原则、方法、工具便可以帮助我们快速融入，创造佳绩！
我觉得我非常幸运，在不同地方总能得到很多领导的帮助和提携，让我快速成长，印度公司刘总，乐华公司苗总，熔盛的张总，顺丰的徐总，感谢他们的栽培！这也是我写这本书的原因，也算圆自己一个梦想，将自己在这领域的一点点收获予以沉淀，升华，也希望给更多的转型时期的领导，包括空降兵、内部晋升的领导一点点建议，或许，他会帮助你打开一条道。
