在销售团队的管理中，设计销售人员的薪酬制度是一件很头疼的事情，一直困扰着很多管理者。针对销售人员到底应该是采取高底薪还是高提成也一直在企业界存在争议，实际运用中各家企业的做法也不尽相同。
先看一个故事：一位开牛肉面店的老板感慨，人心难测啊！老板当时雇了个厨师，开始时，为了调动积极性，工资是按销售量分成的，一碗面提成5角钱。经过一段时间，厨师发现客人越多收入也越多，就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。老板急了：“本来就薄利多销，多放牛肉我还赚哪门子钱啊？”
老板换了种分配方式，每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和收入没关系。
“你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！牛肉少，顾客不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，厨师才不管这些，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”
一个很好的项目因为管理不善而黯然退市，尽管被管理者只有一个。那么到底是该高底薪还是该高提成呢？企业当前的做法主要有以下几种：一是无底薪高提成：试用期有少量的底薪，转正后就没有底薪，只拿提成。制度优点是公司能有效地进行成本管理，亦能最大限度的激发业务人员的主观能动性，缺点是不易招聘、忠诚度低、流失率高，需要不断的招聘和培训新人，对培训要求高，不是一般企业所能承受的。
二是高底薪低提成：项目型企业多是采取这种薪酬制度，项目型企业销售的特点是项目的谈判周期比较长，短者数月，长者几年，留人主要靠底薪。如软件开发公司，销售人员从认识客户到成交需要一个漫长的过程，相当长的时间都是在培养关系，并无业绩，所以需要高底薪来保持人员的稳定性。制度的优点是人员流失率低、稳定性强，缺点是缺少量化考核依据，成本高，很容易造成长期养人不出业务的局面，也不利于激发销售人员的主观能动性。
三是低底薪低提成：企业舍不得出高的报酬去招聘优秀人才，用低底薪招聘不是很好找工作的人来，这些人也能接受提成低，他们就没打算拿提成，靠吃底薪过日子。这样的方法不可取。
四是高底薪高提成：企业短期内经营业绩可能会好，但盈利可能是个问题，费用很难不超支，所以只能是阶段性的方法。
此外，企业常用的还是适中的底薪加适中的提成的做法，底薪足以留人，提成全当奖金，这办法也存在问题。
奖金的考核对象是业绩，业绩是个结果，并不考虑销售人员到底拜访了多少客户，付出了多少努力，其实就是不考虑过程，业绩乘上提成比例就是奖金，但如果完全以结果来考核则是存在问题的；原因是中小企业中多数是刚创业的新企业，产品到底有没有市场还是个未知数，如果销售人员已经努力了，也已经创造了销售机会了，是因为产品质量问题或不能满足客户需求而导致的未成交；这样的原因导致销售人员没有业绩进而没有提成显然对销售人员就有失公平了。
为什么给销售人员底薪？当然最简单的理由就是不给底薪招不来人，但这不能成为全部的理由；我们来研究两个业务人员就会发现问题，同样是销售人员，同样是没有业绩，其中一个很努力，另一个什么都不干，是不是要发同样的底薪，公平吗？
每个企业都会给销售人员下达销售业绩目标，这是一个可以量化考核的“结果”，但其实销售业绩目标的完成是靠销售人员的拜访量来实现的，假设一个销售人员一个月要完成四万元业绩，公司的产品单价是一万元，每个客户只会买一套，那么这个销售人员要完成四万元的业绩就必须成交四个客户，假设每拜访十五个客户会成交一个，那么要完成四个客户就要拜访六十个客户，假设每个客户平均要拜访三次才能知道会不会成交，那么六十个客户就要拜访一百八十次，这其实就产生了两个可以量化考核的指标，每月开发六十个客户和每月一百八十次拜访量，这两个指标其实就是可以对销售人员的“苦劳”进行考核的依据，企业可以把业务人员的底薪分为三部分，一部分与六十个客户量相关联，另一部分可以与一百八十个拜访量相关联，剩下的一部分可以不考核，以平衡员工心理。
这样的话，销售人员就会为了完成考核指标而去拜访客户，根据大数法则可以得知，只要拜访量达到了，客户的成交是必然的，业绩的完成也是必然的，如果业务人员完成了拜访量也没产生业绩，企业就可以根据数据和记录分析该销售人员的工作情况，找出原因对症下药。这个理论提倡的是不但考核“结果”，更要考核“过程”，业绩是“结果”，拜访量是“过程”，“过程”做好了“结果”自然是对的。就像交警在管理司机，司机出了事故再处罚其实是管理“结果”，司机开车不违章其实是管理“过程”，而事故多是由违章造成的，管理好了违章减少了事故也就少了，所以交警是先管“过程”再管“结果”，企业管理也是如此，管理好了“过程”，“结果”自然是对的。
拿牛肉面的案例来说，首先就是厨师激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。制订一个每碗面的材料定额，厨师的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。或者每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的，拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定了，哪个加牛肉的要敢给我多加或者少加，工资就对不起了。
其次，对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规范化管理。
在工作程序上：制订一定的标准，包括面条的量、水的量、肉的量等明确规定，制造方法、工艺也请厨师标准化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相连；薪水报酬上：参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果进行综合评定。
另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。唯有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让厨师内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。
