21世纪的竞争归根结底是人才的竞争，在企业里，如果没有了人，没有了人才，企业将无法生存。然而一个企业的人才，不可能全部或者大部分通过外部引进来达成目的，实际上更多要靠自己培养，要靠企业的文化环境、氛围去培育，只有这样，企业的人才才会源源不断，才能满足企业快速发展的人才需要。企业一定要有“培养精英之人，成就不凡之事”的使命感去做“育人工程”，形成自己良好的育人机制，构建学习型组织，锻造精英人才梯队，建立一套有效的人才培育体系，充分挖掘人才的潜质，打造好企业的人才长城，把合适的人放在合适的岗位上，使人尽其才，才尽其用，人职匹配，协调发展。因此，企业基业长青，育人是关键，韦尔奇说：“人才培养不是一门科学，更应该是一门艺术”，企业育人工程的三大战略，抛砖引玉，供大家分享。
一、为员工提供广阔的舞台，和员工共同制定员工的职业生涯规划。
职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。企业要帮助员工做好职业方向、发展方向的选择。帮助员工设计他的职业生涯发展方向，也包括根据这个员工的职业发展方向的选择，可能会重新设计他的岗位，这就是指将合适的人用在合适的岗位上，是企业管理的一个原点的理念。
二、为员工提供各方面的培训，促进其向“复合型”人才快速发展。
企业发展需要专项高手，更需要综合通才，因此，“复合型”人才，多能手的素质更能决定企业的未来。企业要根据公司未来发展需求，设计年度育人计划，加强对员工复合型方面的培训，促进其德智体美劳全面发展。
员工培训在战略制定上要做到形式多样性，包括脱产、半脱产、循环授课、现场培训、跟岗实习、导师带教、技术交流等；在培训层次上，要做到“多”包括特种作业、岗位培训、技能等级、项目综合、专业技术、管理技能和任职资格培训等多层次。坚持专业技能培训与素质能力培训相结合，在培训计划制订前做好调研以及需求分析，培训过程中注重全员性、全方位和全程性管理，培训结束后及时总结、分析和改进，积累经验、优化管理，确保“对象合适、内容适合、组织有序、效果理想”。
在培训战术上要遵循经理人学习的四要四不要原则，即：1.要有针对性，不要系统性。经理人学习，切忌象学生一样，系统地学习管理知识，而要“补最短的那块板”。缺什么，就补什么，不缺的不补；不是很急需的，就留到以后再补。2.要管理技能，不要管理知识。这里所说的“不要管理知识”并不是不学习管理知识，因为经理人的能力结构是由知识、态度、技能（KAS）三方面组成的。在跨国企业的管理培训中，有一个基本理念是：管理是需要技能（Skill）的，技能是可以标准化的，是可以通过训练被经理人掌握的。为什么中国企业在学习国际企业的先进管理时，常常流于形式或难以深入？原因就在于仅仅学习别人管理理念和管理制度，忽视学习管理技能。结果，理念明白了，制度引进了，一操作起来就乱了套，变了形。试想，管理者的管理技能不跟上，仍按老“动作”去管理，理念再新、制度再好有什么用？只会适得其反。因此，管理知识和管理理论必须结合企业的实际，实现因人而宜，因地制宜，因时而宜，适合企业的就是最好的，必须把理论的变成可以实践的，必须学习伟大领袖毛主席的智慧：“建设有中国特色的社会主义，实现马克思主义的本土化".3.要改变，不要只听和看。4.要团队学习，不要个体学习。
三、建立人才梯队建设，制定好育人机制。
1、建立人才进步的“台阶”机制。根据公司人才战略规划，拟定决策层培养对象、中层培养对象、基层干部对象，并根据工作属性划分为行政管理方向、技术研发方向、生产制造方向、市场营销方向等，制定好职位序列图，便于员工有的放矢，阶段进步，形成科学的人才梯队。
2、建立人才拔高使用的机制。充分开放其潜能，让其由不胜任到快速胜任。世界潜能第一激发大师安东尼罗宾说：“每个人体内都有一位沉睡的巨人等待着被唤醒”，研究表明，普通人的潜能尚有97%以上未被开发。因此，企业要善于利用人才的长处，对员工进行多激励。特别是针对80后、90后群体善于创新，思维敏捷的特性，为其提供广阔的平台，充分发挥其聪敏才智，发挥其主观能动性，要不拘一格、大胆任用，能用人所长，则天下人皆可为其用。很多世界500强企业的实践成功证明：被企业拔高利用的人才多数都取得了骄人的业绩，为企业创造了良好的经济效益和社会效益。
3、建立人才交流沙龙和俱乐部，鼓励其头脑风暴，打造一支年轻有为的高凝聚力的团队。团队学习的效率是最高的，团队学习一方面可以实现相互启发、相互交流、相互促进的效果；另一方面，在公司中80%以上的管理问题是与他人相关联的。因此，最好的办法就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法。这就意味着，上司和下属结成学习小组，部门成员结成学习小组，经常打交道的部门一起学习，定期讨论，轮流发言，换位演练等等会十分有效。如决策层潜在对象纳入总裁办，平日要求其参与公司战略决策并积极发言。
4、建立后来者居上的优胜劣汰机制。要打破论资排辈，实现能者上，平者让，庸者下的人才机制。引用“鲶鱼效应”，充分调动员工的竞争意识和危机意识，发挥后来者和年轻人的聪明才智，使适者生存，不适者被淘汰，让合适的人在合适的岗位上负责合适的事，人尽其才，优胜劣汰。
5、要循序渐进，逐步提升，管理技能的建立是一个慢功夫，或者说，是要一个动作、一项技能地去训练，日积月累才能成为一名卓越经理人。而目前许多企业，从老总到职业经理，都比较浮躁，总想一口吃个胖子，对于这种管理上的慢功夫，因远水不解近渴就放弃了。反观国际上的成功企业，在经理人的管理能力提升上，注意一步一个脚印，今年培训“时间管理”能力和“沟通”能力，明年培训“目标管理”和“激励”能力，第三年培训“团队建设”能力和“领导力”…企业育人，实在没有捷径可走。（王永涛）
月冑n��P� 8�� 营销或工程等庞大的领域了解多少？或许懂得一些名词罢了。从一门好的营销课程或一份好的书单中，他能学到的可能还更多。整个培训工作的观念都违背了既有的规则和经验。我们绝对不应该给员工一份非实际工作的工作、不要求绩效的工作。
总而言之，培养管理者计划必须包括企业所有的管理者，把目标放在激励每个人的成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺，强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而不是根据机械化的轮调而进行的静态的人事更迭。培养明日的主管事实上就意味着把今天的主管培养成更重要、更优秀的管理者。
这些方向指引培养管理者
由于培育明日主管的工作太庞大、也太重要了，我们不能把它看成特殊活动，其绩效取决于管理管理者的所有要素：工作的安排，与上司和下属的关系，组织的精神，以及组织结构。举例来说，在欺弱怕强的组织中，在选择管理人才时不重视品格的组织中，即使有再多特殊的培养活动，都不足以培养出未来的管理者。同样的，在中央集权的组织里，再多特殊的培养活动都不足以培养出未来的管理者，只会制造出未来的专家。反之，真正的分权化管理不需要额外增加任何培养活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。
培养未来主管的工作非常重要，不能只把它当成副产品。当然，在大型组织中，特殊的培养活动只是辅助工具，但却是非常必要的辅助工具。至少这些活动能够凸显公司对于这个问题的重视，因此也激励管理者协助属下开发自己的潜能。 其实真正重要的是自我发展，世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好主管。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是大家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。
但是，每位企业主管都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。企业应该特别指派管理者负责协助所有与他共事的同仁好好凝聚和运用自我发展的努力。每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。
首先，每位管理者应该彻底思考部属各自具备什么能力。当然，思考这个问题时应该以前面提过的系统化绩效评估为基础。分析完部属的能力后，接着应该问两个问题：我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上？他还需要哪方面的学习，以及克服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力？
这两个问题的答案决定了公司应该采取哪些行动来激发他的潜力，可能把他调去其他工作岗位，可能让他接受某个科目或管理原则的正式教育，可能指派他解决某个具体问题，研究新政策提案或资本投资计划。尤其在大企业中，总是不乏这类机会（假如公司不准“幕僚”担当管理职务的话）。
公司不应该因人设事。不过在小公司中，当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求。而大企业经常有职位空缺，当出现了合适的工作机会时，应该根据针对个别主管发展需求的分析来填补空缺。当然，这是生死攸关的重要决定，因此在人事命令生效前，应该由上级主管审慎评估，而且也应该给当事人充分参与的机会。
接下来再通过“管理者人力规划”，依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培养管理者方面的努力是否足够。
管理者人力规划先从分析公司未来的需求和目标着手——换句话说，未来公司的事业将呈现何种面貌，因为这将决定公司未来的组织结构、有哪些工作，以及工作要求为何。短期的管理者人力规划——只看未来两年——其实就是升迁计划。但是真正重要的计划是长程规划——考虑的是五年、十年之后的管理者人力。因为在这个计划中，无论是公司目标、组织结构、主管的年龄结构，都必须加以考虑，而公司也据此拟订培养管理者的方向。
在长期计划中，管理层千万不要忘了，他们的本意绝对不是在任期届满时结束营业。换句话说，单单找到适当人选，因应未来五年的需求还不够。未来五年的作为究竟能产生多大的成效要到十年或十五年后才会显现，但是现在和未来几年的作为很可能决定了公司能否继续生存。
今天，我们不须再争辩培养管理者是否只是大公司在景气好时才负担得起的奢侈品。大多数的大公司，以及许多小公司都很清楚，培养管理者就好像研究实验室一样，不再是奢侈品。今天甚至不再需要像过去一样，担心公司会培养太多优秀人才。大多数高层主管都发现，优秀人才愈来愈供不应求，即使是非常成功的主管培养计划，培养人才的速度都远远赶不上需求增加的速度。（聪明的企业家都知道，被称为“培养总裁的摇篮”永远不会对公司有什么坏处。相反的，公司对优秀人才的吸引力直接和它能不能为自己和其他公司培育成功人才的声誉有关。）
培养管理者已经变成非做不可的工作，因为现代企业已经成为社会的基本机构。在任何重要机构中（不管是教会或军队）寻找、培育和考验未来领导人都是非常重要的工作，最优秀的人才必须投入全部心力在这项工作上。
期望今天的管理者培养明天的管理者，对于提振他们的精神士气、拓展他们的远景和提高他们的绩效而言，都是非常必要的。所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。
