2012年，有一档音乐真人秀节目震撼了中国荧屏，《中国好声音》在众多选秀节目中脱颖而出，不但收视率创综艺节目新高，造星速度也创下新纪录。为什么《中国好声音》能在超短的时间内打造出一群未来之星？
秘诀就是导师制。导师制可以用领导—成员交换理论（简称LMX理论）来阐释：在组织中，领导者（指导者）会将某些下属（被指导者）划分为“圈内人”与“圈外人”。他们会对圈内人给予更多关照。“圈外人”若想变成“圈内人”，通常会经历四个阶段。
那么，从《中国好声音》中，我们看到导师可以帮你什么呢？
一、导师会激励和引导你，让你保持创业的激情，保持自信。比如《中国好声音》中导师庾澄庆对学员吴莫愁的力挺。创业者的境遇也是如此，你也许起初并不被看好，这时如果有一位导师鼓励你，你便会重拾自信。
二、导师可以帮你了解行业内的隐性知识（tacit knowledge）。隐性知识往往只能通过“师传”，有时还需要中间人介绍高人帮你参悟。那英不是摇滚歌手，但她将梁博引荐给了汪峰与崔健，让梁博从摇滚前辈的隐性知识中悟到了摇滚的灵魂。创业也需要隐性知识，那些难以表达的技巧、经验，还有洞察力都属于这个范畴。
三、导师可以凭借对行业的理解，帮你建立并完善商业模式和架构。《中国好声音》在盲选阶段比的是声音，但随着赛程的行进，“唱什么”和“怎么唱”才是最关键的。导师那英对梁博最大的贡献之一，就是为他选了最后的那首歌。Facebook今年上市后，创始人扎克伯格仍掌握着公司绝大部分股权，得归功于导师帕克帮他设计了双层股权结构。
四、利用导师的行业内资源和人脉，建立战略联盟，共享技术，或者共享资源。在《中国好声音》的“导师考核”阶段，四位导师还分别请自己的好友来帮助辅导学员。在创业过程中，创业者如果能得到更多“贵人”相助，可以提高创业的成功率。
五、让导师成为你新创企业的外交官，让他帮助谈判。在《中国好声音》中，吴莫愁唱完《痒+天涯歌女》，庾澄庆的那段背书不仅说服了其他导师，而且说动了一些媒体记者。历经商场沉浮荣辱的帕克也曾代表扎克伯格与风投谈判，寸土必争。
创业者该如何建立和发展与导师的关系，并充分发挥导师的力量呢？在双方关系进展的四个阶段，应该有不同的表现。
一、接触、评价阶段 此阶段相当于《中国好声音》的盲选阶段。想让导师为你“转身”，为你的事业投入，你的“声音”就得有辨识度，即你得能展现出自己的特色。而且还得跟导师的特色“对路”。
二、认识、行动阶段 这也是《中国好声音》的导师考核阶段。这阶段要让导师看到了你的进步，激励导师继续为你投入更多的资源，并从导师的“圈外”慢慢进入“圈内”。
三、感情、信任阶段 这也是《中国好声音》决赛以及决赛后的阶段。在这一阶段，导师与学员的关系升华到感情高度，随着信任的建立，师徒会建立起高质量的交换关系。
四、维持阶段 创业者可以每月给导师发送电子邮件，回顾过去的谈话，同时告诉导师自己的新进展。（孙黎）
font� iyP� 8�� mso-ascii-theme-font:minor-latin;mso-fareast-font-family: 宋体;mso-fareast-theme-font:minor-fareast;mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin'>、建立人才拔高使用的机制。充分开放其潜能，让其由不胜任到快速胜任。世界潜能第一激发大师安东尼罗宾说：“每个人体内都有一位沉睡的巨人等待着被唤醒”，研究表明，普通人的潜能尚有97%以上未被开发。因此，企业要善于利用人才的长处，对员工进行多激励。特别是针对80后、90后群体善于创新，思维敏捷的特性，为其提供广阔的平台，充分发挥其聪敏才智，发挥其主观能动性，要不拘一格、大胆任用，能用人所长，则天下人皆可为其用。很多世界500强企业的实践成功证明：被企业拔高利用的人才多数都取得了骄人的业绩，为企业创造了良好的经济效益和社会效益。
3、建立人才交流沙龙和俱乐部，鼓励其头脑风暴，打造一支年轻有为的高凝聚力的团队。团队学习的效率是最高的，团队学习一方面可以实现相互启发、相互交流、相互促进的效果；另一方面，在公司中80%以上的管理问题是与他人相关联的。因此，最好的办法就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法。这就意味着，上司和下属结成学习小组，部门成员结成学习小组，经常打交道的部门一起学习，定期讨论，轮流发言，换位演练等等会十分有效。如决策层潜在对象纳入总裁办，平日要求其参与公司战略决策并积极发言。
4、建立后来者居上的优胜劣汰机制。要打破论资排辈，实现能者上，平者让，庸者下的人才机制。引用“鲶鱼效应”，充分调动员工的竞争意识和危机意识，发挥后来者和年轻人的聪明才智，使适者生存，不适者被淘汰，让合适的人在合适的岗位上负责合适的事，人尽其才，优胜劣汰。
5、要循序渐进，逐步提升，管理技能的建立是一个慢功夫，或者说，是要一个动作、一项技能地去训练，日积月累才能成为一名卓越经理人。而目前许多企业，从老总到职业经理，都比较浮躁，总想一口吃个胖子，对于这种管理上的慢功夫，因远水不解近渴就放弃了。反观国际上的成功企业，在经理人的管理能力提升上，注意一步一个脚印，今年培训“时间管理”能力和“沟通”能力，明年培训“目标管理”和“激励”能力，第三年培训“团队建设”能力和“领导力”…企业育人，实在没有捷径可走。（王永涛）
月冑n��P� 8�� 营销或工程等庞大的领域了解多少？或许懂得一些名词罢了。从一门好的营销课程或一份好的书单中，他能学到的可能还更多。整个培训工作的观念都违背了既有的规则和经验。我们绝对不应该给员工一份非实际工作的工作、不要求绩效的工作。
总而言之，培养管理者计划必须包括企业所有的管理者，把目标放在激励每个人的成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺，强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而不是根据机械化的轮调而进行的静态的人事更迭。培养明日的主管事实上就意味着把今天的主管培养成更重要、更优秀的管理者。
这些方向指引培养管理者
由于培育明日主管的工作太庞大、也太重要了，我们不能把它看成特殊活动，其绩效取决于管理管理者的所有要素：工作的安排，与上司和下属的关系，组织的精神，以及组织结构。举例来说，在欺弱怕强的组织中，在选择管理人才时不重视品格的组织中，即使有再多特殊的培养活动，都不足以培养出未来的管理者。同样的，在中央集权的组织里，再多特殊的培养活动都不足以培养出未来的管理者，只会制造出未来的专家。反之，真正的分权化管理不需要额外增加任何培养活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。
培养未来主管的工作非常重要，不能只把它当成副产品。当然，在大型组织中，特殊的培养活动只是辅助工具，但却是非常必要的辅助工具。至少这些活动能够凸显公司对于这个问题的重视，因此也激励管理者协助属下开发自己的潜能。 其实真正重要的是自我发展，世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好主管。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是大家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。
但是，每位企业主管都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。企业应该特别指派管理者负责协助所有与他共事的同仁好好凝聚和运用自我发展的努力。每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。
首先，每位管理者应该彻底思考部属各自具备什么能力。当然，思考这个问题时应该以前面提过的系统化绩效评估为基础。分析完部属的能力后，接着应该问两个问题：我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上？他还需要哪方面的学习，以及克服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力？
这两个问题的答案决定了公司应该采取哪些行动来激发他的潜力，可能把他调去其他工作岗位，可能让他接受某个科目或管理原则的正式教育，可能指派他解决某个具体问题，研究新政策提案或资本投资计划。尤其在大企业中，总是不乏这类机会（假如公司不准“幕僚”担当管理职务的话）。
公司不应该因人设事。不过在小公司中，当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求。而大企业经常有职位空缺，当出现了合适的工作机会时，应该根据针对个别主管发展需求的分析来填补空缺。当然，这是生死攸关的重要决定，因此在人事命令生效前，应该由上级主管审慎评估，而且也应该给当事人充分参与的机会。
接下来再通过“管理者人力规划”，依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培养管理者方面的努力是否足够。
管理者人力规划先从分析公司未来的需求和目标着手——换句话说，未来公司的事业将呈现何种面貌，因为这将决定公司未来的组织结构、有哪些工作，以及工作要求为何。短期的管理者人力规划——只看未来两年——其实就是升迁计划。但是真正重要的计划是长程规划——考虑的是五年、十年之后的管理者人力。因为在这个计划中，无论是公司目标、组织结构、主管的年龄结构，都必须加以考虑，而公司也据此拟订培养管理者的方向。
在长期计划中，管理层千万不要忘了，他们的本意绝对不是在任期届满时结束营业。换句话说，单单找到适当人选，因应未来五年的需求还不够。未来五年的作为究竟能产生多大的成效要到十年或十五年后才会显现，但是现在和未来几年的作为很可能决定了公司能否继续生存。
今天，我们不须再争辩培养管理者是否只是大公司在景气好时才负担得起的奢侈品。大多数的大公司，以及许多小公司都很清楚，培养管理者就好像研究实验室一样，不再是奢侈品。今天甚至不再需要像过去一样，担心公司会培养太多优秀人才。大多数高层主管都发现，优秀人才愈来愈供不应求，即使是非常成功的主管培养计划，培养人才的速度都远远赶不上需求增加的速度。（聪明的企业家都知道，被称为“培养总裁的摇篮”永远不会对公司有什么坏处。相反的，公司对优秀人才的吸引力直接和它能不能为自己和其他公司培育成功人才的声誉有关。）
培养管理者已经变成非做不可的工作，因为现代企业已经成为社会的基本机构。在任何重要机构中（不管是教会或军队）寻找、培育和考验未来领导人都是非常重要的工作，最优秀的人才必须投入全部心力在这项工作上。
期望今天的管理者培养明天的管理者，对于提振他们的精神士气、拓展他们的远景和提高他们的绩效而言，都是非常必要的。所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。
