首先是导师工具的缺乏。现今中国企业已经赋予“导师制”保留并发展人才的特定目的，这样一来，本来是长期非正式的导师关系，其结果被纳入了衡量人才发展情况的范畴。因此，导师辅导的过程中，一定要有有效的工具进行衡量。尽管一些有识之士已经大胆尝试，开发了一些个人发展工具，但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验。
其次，企业对推行“导师制”还缺乏足够的认识。很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，需要一个完整的系统来运作导师制。
再次，很多企业内部导师资源匮乏。一方面，导师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业，尤其是IT和互联网行业，企业员工平均年龄不过在26-27岁，在如此“年轻”的企业中，即便是管理团队成员也都缺乏导师所必备的经验和成熟度。另一方面，企业在推行导师制的过程中还发现，公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。我国各行业职业经理人队伍都比较年轻，职业化程度和发达国家相比还有很大差距，在此环境下，企业的导师们将会面临一些彷徨和困惑。
第四，如何教导被辅导者正确处理和导师的关系，把握好尺度，对于导师计划能否成功实施也是至关重要的。很多企业，被辅导的员工不懂得“导师”角色。有的员工甚至把“导师”当做“字典”来用，经常事无巨细，一遇到困难就找“导师”求助，弄得导师哭笑不得。这样其实对“导师”尤其是公司高管来说是时间上的一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工，企图通过导师获得加薪、升职的机会，也给公司的正常管理带来不便。
第五，文化的差异对于导师制的影响不容忽视。在跨国公司推行导师制，要充分考虑跨文化的因素。某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时，结果不尽如人意。后来经过分析诊断，才发现公司选定的导师全部是外籍员工，而被辅导的员工则是清一色的本地员工。这样，非但辅导效果不尽如人意，外籍和本地员工之间的鸿沟也加深了。再有，推行导师制很重要的一点是辅导和被辅导双方彼此能打开心扉，相互信任。而东方人一般比较含蓄，不会轻易吐露自己的内心想法，这也给辅导带来难度。在有的文化中，员工会以有导师为荣；而在有的文化中，员工则可能不以为然，甚至认为和导师谈话是浪费时间，“务虚不务实”。（樊为）
the� ot��� p� tin'>的导师制是以自愿组合为主，每个进入管理通道的员工，也会要求自己选择一个有经验的导师来带。在IBM里面，导师制的推行在不同的团队也不尽相同，在后勤、研究院和培训团队里，导师制推行的很彻底，而在销售、市场和服务团队中，导师制度推行则相对不是那么彻底。
而不少国内企业的导师制则成了一对一的工作辅导或知识传授，还有不少企业虽然对外宣传实施了导师制，但是导师和被辅导者之间很少进行联系，导师制则成了一个对外宣传所谓“管理创新”的由头。
那么导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢？中国企业又该怎么运用导师制来提高管理水平呢？
我们先看导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢？
首先是导师制能够使隐性知识的传递成为可能，在企业学习过程中，最难传授的是隐形知识，而导师制则可以通过导师和学员一对一的结合，通过一些具体的企业中的工作或项目让学员在导师的指导下掌握一些隐形知识。其次是导师制还可以提高导师本身的业务能力，并不是所有的人生下来就会辅导别人做工作的，对于担任导师的人来说，担任导师之前还会有相应的专项培训，这个培训过程本身就是对导师的一个提高过程。
而中国企业又该怎样运用导师制来提高管理水平呢？
首先导师制只是企业培训体系中的工具之一，我们不能把导师制神话，也不能排斥导师制的作用。导师制应该是企业培训体系建设中的一个环节，导师制不能孤立的使用，而是应该结合企业培训体系的其他制度和流程一起使用。其次导师制必须要能够解决企业管理中的某些特殊的问题，而且这些问题只有用导师制这个工具来解决的效果最好。第三，导师制的推广一定要一把手挂帅，并且变成公司战略高度上进行考核才能够贯彻下去，由于导师制推行过程中大多数导师可能是各级干部，导师工作肯定要占用一些干部的日常时间，并且导师制的效果可能不是可以立刻见效的，如果担任导师的各级干部不认真对待导师工作的话，导师制的推行很快就变成了形式主义。（关雪峰）
