经营环境的变化催生着管理的变革，目前民营企业大多面临着企业发展速度放缓，竞争格局定型、人力成本上升等诸多现实问题，处于这个阶段的企业，相互比拼的不再是百米赛跑的加速度，而是马拉松式的“长力”，企业的管理也必须适应这样的发展方式。股权激励作为一个长效的管理机制，值得企业所有者去研究。
第一个问题：能不能做
和所有的管理方法一样，股权激励不是万用药和万灵丹——放哪都能用，用哪都好使，所以，企业所有者第一个需要深思熟虑的关键问题是：能不能在自己的企业用。
首先可以确认的是，无论是有限责任公司还是三资企业，股权激励在法规政策层面都基本不会存在障碍，企业所有者更多需要考虑的是企业自身情况。
一是企业所有者对企业未来发展预期是否乐观？这一点看似不相干，但其实是个很重要的前提。激励是建立在未来乐观预期的基础之上的，如果老板对企业未来几年都悲观，怎么可能激励员工乐观？所以老板千万别只剩下鸡骨头了才想到要不要和员工分享，那时候拿什么来激励呢？哪怕在老板眼中已经是鸡肋，在员工眼中还是有价值的。
二是劳资双方相互信任的问题。再优秀的制度设计、再完善的合同文本都无法取代信任，股权激励是企业所有者和管理层达成的合作协议，关系到双方的切身利益，如果没有双方相互信任的前提，勉强引入股权激励只会给劳资双方关系带来更多变数。这种信任无法一朝一夕建立，需要在企业经营管理中长时间地磨合和积累。
三是管理团队能力的问题。股权激励不是有福同享，而是论功行赏。管理团队必须有能力担负一部分“老板”的责任，并且比老板做得更好。当然，能力不足只要有潜力还可以培养，股权激励也可以设计成相应的循序渐进，但如果管理团队普遍能力较低并且没有领军人物，股权激励就需要慎重了。
四是内部薪酬公平性的问题。从实践经验来看，如果企业内部普遍认为薪酬不公平，一般都不会是小问题，很可能是牵涉到岗位、绩效，甚至企业管理体系上的大漏洞。如果这样的管理基础都没打好，实施股权激励只会更加添乱。
第二个问题：要不要做
如果第一个问题答案是企业有条件实施，那企业所有者接下来就会面临第二个决策的问题：要不要做股权激励？这个问题各家企业都有自己的情况，不存在明确的判断界限，但我们想对在考虑这个问题的企业所有者们提个建议，那就是保密工作一定要做好。股权激励的问题非常敏感，很多企业领导透出点想法，过一个礼拜全公司都知道了，然后人心浮动，老板不搞了，又平白多出各种怨言。所以这样的决策只能在股东之间，最多加几个核心高管“准股东”间进行讨论。
激励怎么做，是从企业治理、股权结构层面来一次真正意义上的管理变革（让员工成为真正意义上的股东），还是只是在绩效管理和薪酬体系上做一些优化和完善（员工仅享受部分股东待遇）？
这个问题没有对错，也不存在孰优孰劣，只根据不同企业情况和老板意愿而异。完善企业治理结构是企业发展的关键一步，可以借股权激励作为开端，也可以在治理结构优化后再进行，这并不矛盾。
但作为企业所有者，必须把管理变更的大方向定下来。现实中很多老板希望的却是：只愿意付出一点分红，却要求员工承担股东（老板）的责任，这就权责不对等了，很多股权激励搞到最后效果不明显的原因也可以追溯到这里。
第三个问题：管理层的真实想法
到股权激励设计阶段，一下子冒出来的问题会很多，采用哪种激励模式，激励额度定多少，激励对象是谁等等，但我们认为，这些都是表象问题，技术上都可以解决，真正企业所有者面对的关键问题是——管理层的真实想法。
股权激励既然是合作，就应是劳资双方共同意愿的体现，而达成这一共同意愿的背后，必然存在着大量的协商——如果说得严重点，就是博弈。这场博弈中，虽然企业所有者是利益出让方，但未必就能占优势，因为企业所有者既然愿意实施股权激励，其实就是认同了部分员工对于企业的价值，这样的合作一个巴掌是拍不响的，潜在激励对象必须都能接受企业所有者开出的条件才行。比如老板希望用股权激励取代奖金，老板觉得这是双赢，在员工眼中未必这么认为：万一拿不到股权怎么办？万一股权没法分红/变现怎么办？万一股权分红/变现时企业效益不好了怎么办？万一老板操控财务结果怎么办？
激励对象中，不同的人关注重点还不一样，而且未必所有人都愿意在老板面前表达真实意愿。这样的协商沟通是最难过的一关。
第四个问题：义务的履行
如果前期准备工作做得充分，到实施阶段就会比较顺利，劳资双方才能把尽量多的精力都投到工作上。这个阶段最大的关键问题是义务的履行。
伴随着股权激励，同时需要做相应调整变更的可能有治理和决策机制、管理权责、考核方式等等，对新的管理模式的适应会是一个问题，但这不会引发大矛盾，真正为股权激励埋下隐患的是劳资双方，尤其是原资方义务的履行。双方定下协议，决不能说一套做一套，协议是一就是一、是二就是二，这是双方用全新方式合作，建立全新互信关系的起端，任何一方偏离轨道，都可能成为未来矛盾爆发的导火索，可能引发严重后果。(张骏阳)
