目前在一级城市及某些二级城市，民营医院同质化竞争严重，套用政府机关常用术语“多存在重复性建设”较为合理。从某种角度来讲，目前的经济不景气对民营医院来讲也是件好事。一般来讲，医院设立后医院的投资人与经营者的考虑重点主要是尽快回收成本，然后再谈发展问题。这种经营思路如操作不当，极容易引起负面效应。其实大多数有识之士对这点早已看得非常清楚，所以大多医院都有了相应的解决方案。但谁都明白，这些方案只能是治标不治本，只是在环境较好时，却也能收到一定的效果。因而目前的环境反倒应该成为民营医院下苦功整理经营管理思路的最好时机了。
那么民营医院该从哪些方面进行经营管理的整合呢？
一、人的问题
企业管理主要就是“人、财、物”的管理，这里面将“人”放在第一位，正说明对任何企业来讲，人才的重要性是不言而喻的。民营医院历来对人才非常重视，这也是民营医院成功的根本。只不过目前存在的问题是“伯乐常有而千里马难寻”,这样一方面就导致民营医院彼此之间“挖墙脚”的情况时有发生，人资成本迅速升高；另一方面目前大多数人经过市场经济的“洗礼”变得非常现实，“个性十足”,高兴就在这个企业干，不高兴就走人的情况非常常见。单位有时不敢严格执行规章制度，企业会发现忠诚度高的员工越来越少。如此，如何使民营医院的人事管理更加有效就成了让人十分头痛的事情。
1、如何留住人才并使员工忠于企业
其实民营医院所采取的薪酬体系能较合理的反应出个人工作能力及岗位任职情况，但客观存在的问题却是尽管薪酬相对合理，但仍无法做到留住人才，更不要说使员工忠于企业了。因此，我想是不是可以采取这种方式加以解决：在付给员工薪酬的同时，根据岗位的不同，再以医院年度经营计划完成情况及员工工作完成情况等做为参考，采取以年终奖励（分红）的形式，并可经文字最终确认。这样一方面，部分员工为了年终分红，也会暂时放弃跳槽的想法，当然，这并不是重点，重点在于让全体员工都明白了一个道理，他们是在为自己做事，企业也有他的一部分，谁如果做损害企业的事，都可以加以指责。
当然，这种思路也存在一定问题，一是企业要再拿出一定的资金（就这点来讲，如果超额完成经营计划我想投资方也会高兴的出钱的），二是不见得每个员工都会（或者敢于）同“不当之风”做“斗争”（这在于引导及适当的造势）。
2、如何使员工能够按医院要求做好“全员营销”工作
这点其实我也不用多说，许多民营医院做的非常成功，他们有一个诀窍，就是“培训”.比如“对医院近期营销活动的培训”、“医院诊疗特色的培训”、“医院各专家擅长的培训”、“医疗行业礼仪培训”、“医院内部流程培训”、“医护技沟通技巧的培训”、“医患沟通技巧的培训”、“医疗营销技巧培训”、“医院特色疾病诊疗常识培训”、“医院管理制度培训”等。
这里面我只提一点，往往在开业初期医院对培训非常重视，可随着医院患者量的上升，慢慢的就“没有办法”再做好培训工作了，新员工入职，也是立即上岗，没有时间进行系统培训。其实这是有问题的，培训不是老调重弹，如果做不到全员培训，全员掌握，就不要提全员营销。
3、如何能够用人做到“物”有所值
“资本论”中讲的很明白，资本家所得就是靠剥削工人所得到的，从这种理论出发，企业所有的员工都为企业付出了超过他自身价值的劳动，为什么我还要提用人要“物”超所值呢，其实很简单，别人付出十分得到一分，而有一个人只付出了一分就得到了一分收获，这就无法体现这个企业的“公平性”了，更何况至少有部分民企存在着员工只付出一分就得到二分的事情。同时，投资方希望的是付出越少、收获越多才好，这里我就想简单的说一条吧，就是“绩效考核制度”.
其实绩效考核，每个民营医院都在做，效果也都非常不错，甚至有部分医院已经实现了全员绩效考核，能够根据医院经营情况及个人工作情况进行考核，“赏罚分明”.其实绩效考核，如果能够做到全员工作的部分量化，也就不错了，因此，做为民营医院的经营者，要不断完善绩效考核才成，这也是对投资方负责。还有一点不得不说明一下，如果绩效考核唯“眼前成绩”论，那么，风险是极高的，我们也受到过不少这方面的教训，所以在此提了一下。
二、财的问题
在市场中获取更大的利润是企业的内在属性，因此，一个懂得在市场不同情况下都能赢利的企业才是一个成功的企业。财的问题主要体现在钱花在哪里，从哪里赚。套用一句老话吧，会花钱的企业才是会赚钱的企业。
1、如何做好投入预算
我们常见到的是，企业预算做的是不错，但却经常发生追回预算的事情。产生这种问题的原因较多了，我们也不能够完全避免这种情况不出现。但也正因如此，我们更要绷紧这根弦，量入为出还是必要的。
其实我个人提出的解决思路是，参照任务分解的方法进行预算分解，层层负责。简单的来说，将行政办公、医疗用品、公关开支等分块，最好能再打个折扣，使每个花钱的人都恨不得有“一分钱掰八瓣”的精神。根据开支用度奖节省罚浪费。当然了，这一定要跟各区块的业绩挂钩，要不然省是省了，根本就不能维持运营也是不成的。
2、如何做好收入预测
这个问题许多企业也在做，但给别人的感觉就是那么一回事。其实收入预测是很重要的，比如一个企业原本预测是收入100,结果收入了200.有这种情况出现时，我要劝那些投资方不能光顾着高兴了，在高兴的同时不要忘记反思一下，为什么原本预测那么低？究竟是什么原因造成的！这对再投资是非常重要的，也是很现实的。只是一般经营者对此考虑不多罢了。从另一方面来说，收入预测对经营者来说就是一个投资方定下的经营目标，当然从这个角度来看，收入预测值也算是投资方与经营者相互博弈的结果了。
因此我建议医院根据当地消费水平、医疗市场特点及医院自身情况，制定出符合医院发展的中长期目标，并根据此目标制定出为期三年的目标，同时围绕三年目标制定出年度医院总体经营计划，这里面就包括了当年医院的整体投入及利润率等较为详尽的计划。
这里要坚决杜绝年度经营计划“无法体现医院发展的连续性、医院经营任务不可执行性、对医疗市场考虑过于简单”等情况的发生。
3、如何花钱与赚钱
投资方的钱花出去了，那么我们应该想的就是赚钱的事情了。对民营医院来讲，只要做好外部推广宣传及内部营销工作，就能赚钱，这是很正常的事情。
做为医院的经营管理者，不仅仅要把目标盯在花钱上，而且要会关注细节，比如大到市场投入，小到一支办公用笔的价格等。
我经常对别人有一个夸张的比方：最好的医院经营者手头都放着计算器，一要花钱，先算算帐，当然不仅要算金钱帐，更要算长久帐。其实一般企业较为常用的办法就是根据年度经营计划建立目标责任制，在初期可实行简单的，这里面包括与市场推广人员签订市推广预期、与临床科室签订人均消费标准及收入预期、与行政后勤部门签订医院运行成本预期等。其实，除了这些，还应做好成本预估、现金流及收支平衡点的测定等工作。
我坚信，如果做好以上这些工作，那么经营者的工作要相对好做许多。
三、物的问题
对企业来讲，节流与开源同样重要。两个不同的医院，营业收入相差无己，但纯利润却会相差很多，这里面至少有节流做的不错这个因素。也正因如此，如何在确保后勤供应的同时做到“节约每一滴水，每一度电”就是企业经营者十分上心的事情了。这里要说明一点的是，这里的“物”,不只是物资，而是包括了营业场所等保障医院正常运营的各种条件。
在国内各种企业中，对于节流方面做的较好的私营企业比比皆是。因此我不想在此班门弄斧，只是希望医院经营者们多注意一下，如何在没有办法增加收入的情况下，在节约这方面多下下功夫，也许会有意想不到的收获。
其实，把一个民营医院做好，不可能象上面所讲的这样笼统。比如从医院经营管理团队的组建、磨合到医院正常运营；从正常开展诊疗活动到特殊事件营销；从日常问题的流程化处理到意外事件的应急处理等等方面。只要我们的经营管理者能从“人、财、物”这几个角度，对民营医院的经营管理进行全方位的深入，就一定能有所收获。
