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民营医院的成本经营

2013-08-16 11:00:51 来源:瑶臣猎头网

在以经济建设为中心的国内大环境下,作为营利性的中国民营医院必须与时俱进,以经营为中心。而不能象公立医院那样,以管理为中心。

既然以经营为中心,就必须按市场的规律办事,就必须按市场游戏规则去做好成本经营。

民营医院总成本=变动成本+固定成本。

固定成本=房租(或房屋成本利息)+设备折旧+维修+杂项购置+水电+基本工资及其它基本福利+办公费,约占医院总成本60%.

变动成本=药品+提成+耗材,约占总成本40%.

目前,我国民营医院运营形式是以变动成本去获取固定成本,当固定总成本满足后,再产生利润。

从收入毛利的角度上来看,医院毛利=实际收入-变动成本。当毛利收入达到医院固定成本时,医院基本上实现了收支平衡。以后,再增加的毛利就是医院的利润。

而民营医院在做决策预算时,则反而要把占医院总成本40%的变动成本变为固定成本B,把占医院总成本60%的固定成本变为变动成本B.这个弯必须要转过来。

民营医院实现医院盈利,主要从两个方面去实现:一个是就医顾客量,一个是单体收入量。

就医顾客量的增加的途径有两个,一个是市场推广,一个是口碑吸引。

在市场推广方面,一个是媒体广告、一个是人员推销(建立转诊网点),这部份费用是属于变动成本B中的部份。

媒体广告。利用媒体广告增加收益时,增收费用部份达到媒体广告费用的1.4倍时,媒体广告投入与产出处于收支基本平衡;再有超过部份时,即是增长的利润;如有低过部份时,即是亏损部份。所以,广告词的吸引力、媒体选择、发布的市场区域范围的划定,都会直接影响到其经济效果。

转诊渠道。通过转诊渠道来的就医顾客,医院给对方的提成点的空间是60%以下。提成点越高,就医顾客量越多,但单体毛利就越少;提成点越低,就医顾客量越少,但单体毛利就越多;一般来说,采取折中点30%作为基本标准是合理的。很显然,当提成点超过30%时,医院的单体毛利相应下降,如果能增加就医顾客数量来弥补时,总体毛利也可以增加;当提成点低于30%时,医院单体毛利增加,但也可能因就医顾客数量减少反而造成总体毛利减少。所以提成点的设点,要参照当地当时行业中的通行标准,并在原有行业通行标准基础上,适当增加一些,才能具有行业的竞争力。

目前,在深圳市民营医院中,妇科的提成点达到25%的医院,该科的每月转诊收入过百万者,已经是常态。

而很多民营医院因提成点过低,缺乏行业竞争力,造成就医顾客量稀少,医院资源闲置,导至盈利不足,甚至亏本的情况普遍存在。这是决策者对成本经营认知不足所造成的。

单体收费。单体收费多与少,一是看市场定位。比如说,医院对一个男科就医顾客的单体收入就比一个儿科就医顾客的单体收入高。二是全程诊疗方案的实现程度。所以,从市场定位上来说,那些是做经济效益的品牌主营诊疗科目,那些是做社会效益的辅助诊疗科目,一定要明确;同时,对就医顾客一定要努力实现全程诊疗,尽量避免中途流失。

自然就医。自然就医顾客带给医院的毛利是60%,成本最低。所以,它是医院最为理想的顾客群体。自然就医顾客的多与少,一是看口碑,二是看医院就近看病的市场容量。对口碑来说,好的医院或特色诊疗科目,自然就医顾客就多,反之就少。所以,医院不但要抓好疗效这个技术核心,还要抓好价格和服务,不断地提高顾客的满意度,使之成为医院的忠诚顾客,并且通过她们的口碑带来更多的顾客。

在市场容量方面,只要医院周边人口密集,市场容量大,医保绑定多,自然就医顾客就多,反之就少。所以,在医院选址和医保定点绑扎方面,一定要把工作做好。

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