一、问题的提出
从盈利的角度来考察一个企业，整个体系可以分为盈利部门和成本部门。盈利部门是指与企业营销有关的部门，这些部门直接与销售额挂钩；成本部门是指与企业运营支撑有关的部门，这些部门不产生直接收益但不可或缺。
目前主流的人力资源管理理论将目光聚焦在如何有效激励员工以及采用何种方式进行，都是针对所有部门进行策略分析，通常手段是采用各种激励手段和考核指标等等。这些方法对于盈利部门是非常有效的，但对于成本部门则效果不明显。
我国的绝大多数企业并不是真正意义上的成熟企业，这导致了目前主流的人力资源管理理念在中国“水土不服”。即使是成熟企业，在面临市场困境的时候也不得不考虑如何缩减成本部门的费用。从企业成长周期来看，一家成熟的企业往往比拼的是成本的节省和运营的高效性，其成本部门与盈利部门一样重要，在同业中销售部门水平差不多时，成本的降低意味着利润的增长。
如何在困难时期节省成本部门的投入？这是摆在所有企业面前的一大难题。
二、模型分析
企业困难时期的成本部门通常面临着这些现状：一是部门预算有限，不可能让所有的员工按能力和贡献来获得满意的薪酬。二是不能缺岗，每一个岗位必须要有人来负责或兼岗，否则企业无法运转。三是可以适当的放弃岗位的工作质量。四是员工处于自由竞争市场，面临着同业的挖角竞争。在这种情况下，企业要在尽可能降低薪酬预算的前提下让部门保持较低的离职率。
1. 员工流动性系数与成本控制
决定员工的薪酬不是由员工能力而定，而是由员工流动性和离职替代成本来确定的。
因外地有家有其细节差别，这里的系数为区间范围，可按具体的情况调整。而位居I级别的情况，在中国基本上不存在流动性了。
表1中最左列的调整系数表明了在定薪或调薪的时候所乘的系数，该调整系数只是为了说明而做的参考值，实际情况应通过大量的统计分析才能得出相对准确的数值。在表中，越靠上的，流动性越高；越靠下的，流动性越低。从表中可以很明了地看出：当一个人外地有家的情况下，很容易离职；当一个人结婚、本地有房、小孩已上学的情况下，很难离职。
对于一个外地有家的人，企业要额外考虑增加更多的薪酬来提高吸引力。而对于一个有家有口的人来说，即使企业调整增加的薪酬很少甚至不增加，该员工也因为各种顾虑而难以做出离职的决定。
2.岗位经验
计算岗位经验的规则为：以该员工当前薪酬×（1+通货膨胀率） 薪酬未调整年数来招聘新员工，以新员工能够在工作上替代原先员工所花费的月数进行计数。
假设每年的通货膨胀率为10%.例如，某员工本身薪酬很低，在1.1倍的基础上无法找到立刻能够替代工作的员工。在用该薪水招聘到员工的情况下（可能是应届本科生或大专生等），需要18个月的训练才能够达到同样水平，那么这个值就是18.另一种极端情况为：如果一个人本身薪酬很高，以至于在1.1倍的基础上招聘的员工只要2个月就可以完全接替工作，那么这个值就是2.假如某员工的岗位过于稀缺，导致当地无法招聘到可替代的员工，则该系数可能为48，甚至更高。
3.薪酬调整计算
根据上述分析，本文给出的计算模型为：SUM=（1+T）Y （1+（C-U）/12×W×L）
SUM为调整后的目标薪酬百分比；T为年通货膨胀率，范围一般在-10%~+10%之间；Y为薪酬未调整年数；C为岗位经验，单位为月份；U为熟悉该岗位所需最低月数；W为行业年平均薪酬差异，即整个行业某岗位同条件下N+1年工作经验的员工薪酬比N年工作经验的员工薪酬高出的比率，取决于某员工和某岗位的具体状况。假设有3年经验的员工月薪为3000元，2年经验的月薪为2000元，这个系数就是50%；但有11年经验的员工并不见得比10年经验的员工强，那么这个系数很可能为0%. L为流动性调整系数；“C-U”的含义为：该员工用于熟悉和接手工作，无法作为要求调整薪酬的理由。
“（C-U）/12×W×L”计算该员工在该岗位应增幅情况，该系数不能低于0.假设每年通货膨胀率T为5%，行业年平均薪酬差异W为10%.熟悉岗位月数U为6.例一：一位员工2年未调整薪酬，岗位经验为24，该员工流动性系数为B.则该员工需调整的薪酬=（1+5%）2×（1+（24-6）/12×10%×1.2）=130%.即：当该员工工资今年工资调整增幅为30%左右对双方是可以接受的。
例二：一位员工1年未调整薪酬，因该员工岗位无人替代，设岗位经验为60，该员工流动性系数为H.则该员工需调整的薪酬=（1+5%）1×（1+（60-6）/12×10%×0.5）=128.6%.即：当该员工工资今年工资调整增幅为28.6%左右对双方来说均可以接受。
从上面两个例子可以看出，保持高流动性对员工是有利的，保持低流动性对企业是有利的。这也是企业为什么倾向于招聘本地人的原因。
如企业采用以上的策略来计算员工每年应涨幅的薪酬水平，既可以有效控制成本，又可以保持较低的离职率，有效地实现了企业控制人力成本的目标。
三、企业策略
从财务角度来看，“收入=费用+利润”表明：企业善待员工，则费用增加，利润相应减少。企业的高级管理层的收入很大一部分来自于公式的利润部分，基层员工的收入来自于公式的费用部分。另一方面，企业能够很容易地获取较多的人力资源市场信息，在这一点上，员工是占劣势的。企业通常用以下这几种方法来达到目标：
1.宣传企业未来预期
通常的企业管理者会通过形如“企业当前在困难时期，但未来发展是光明的”等宣传来让员工暂时忍耐目前不利的境况。但问题是，一旦企业实现大幅度盈利，是否愿意将较多部分的利润作为薪资来发放给成本部门的员工？作为成本部门的员工，尤其是基层员工，他们所处的位置是完全竞争的市场，这导致了企业没有任何善待成本部门员工的必要。
2.禁止员工内部互相打探薪酬
一个企业往往禁止员工互相打探薪酬水平，目的就是企业隐瞒类似本文的方法，要让成本部门的员工不清楚自己的真正待遇。一旦员工抱怨“我做的工作不比某某差，但他的工资比我高！”时，企业则可以用“公司规定：员工之间不得互相打探薪水”来制约。
3.降低员工流动性
员工通常会在公司发文中看到：企业会为优秀的员工和管理层提供一些福利。虽然直接发放货币性质的补贴可能成本更低，从长远来看，降低员工的流动性所获得的收益更高。
企业高管通常也会关怀基层员工，为员工解决婚姻等方面的问题。这种关怀实际上对提高生产力并无直接影响，唯一的好处是降低了员工流动性，可以对其采用更苛刻的薪酬策略。
4.要求员工相互熟悉岗位
企业管理层通常倾向于基层员工相互熟悉并了解同事的岗位，其根本目的在于降低员工离职的风险，保证在特殊情况下让企业正常运转。不断的兼岗有利于提高基层员工的水平，也有利于企业的正常运营。因此，这种行为对员工并非不利。但因为工作时间的限制，这种方式治标不治本，因为一个人难以兼任3个以上的岗位，企业不得不进行招人以填补空缺。
四、员工策略
尽管企业天生有极大的优势，员工也可以用类似的策略来博弈。
1.保持适当的流动性
在员工处于不同的地位时，应实施不同的策略。当员工属于基层时，其薪资的性质类似于债券的利息：企业必须支付，与经营状况无关。在这种情况下，企业必须要支付给员工合理的薪酬。员工的流动性会较大地影响到企业策略。因此，基层员工需要保证较高的流动性才能保证合理的薪酬待遇。
相反，当员工属于管理层时，较低的流动性有利于加强企业对员工的信任。因为管理层掌控的是企业的风险，员工本身薪酬水平较高，保持低流动性有助于个人的发展。
2.提高个人的离职替代成本
一个员工只有不断地学习，尽可能多地熟练各种工作并掌握在手中，同时舍弃重复且技术含量低的工作，才能不断地提高个人的离职替代成本。在有困境的企业中，高管评估成本部门员工的唯一指标是：如果该员工离职了会不会很糟糕？如果很糟糕，那就不得不答应员工提高薪酬的要求；相反，顶替该岗位的人非常多，完全可以无视这种请求。
3.积极了解同业的薪酬水平
企业虽然禁止员工相互了解同事的薪资水平，但不能阻止企业间员工相互的交流。因此，积极的与兄弟企业交流薪资水平，就可以通过上述薪酬模型中计算出个人的涨薪幅度。
一旦计算出来的涨薪幅度较高，如30%以上，那么应该明确地向企业告知：应提高相应加薪幅度，否则离职，没有妥协。企业为了避免风险，通常不得不答应这种请求――因为员工间可以采用共享策略并集体对抗企业管理层的方法来要挟。
总之，在困境中的企业针对成本部门的策略本质上是一种博弈策略，是以员工客观条件为基础的博弈过程。虽然这种博弈策略在对销售一线员工、完全竞争市场的成熟企业是有极大局限性，但从目前的中国现状来看，该薪酬策略还是有较高的实践价值。
