企业各项工作中，营销工作是实现利润的直接环节，销售团队也是企业内部最具有战斗性的团队，在当前竞争激烈的市场条件下，没有人会否认组织和维持高效率的销售运作体系对于企业的重要性。
经过了十余年市场经济的锤炼，越来越多的企业已经充分理解了现代企业营销团队行为的多目的性、策略性和计划性，从理念上逐步摒弃了单一追求销售业绩的销售管理方式。随着企业不断发展和成长，销售管理总体上从简单化和纯销售导向，向体系化、科学化转变，从多个维度实现企业营销目的。
先看下面一个销售案例：
某通信设备公司为旗下营销团队A设定的业务定位是对开拓北京地区金融行业的直销业务，旗下一个业务员在开拓某银行在北京的总行的业务中，成功获取了该银行在华南地区三家分行的订单，但是公司在当地的销售分公司为此向公司投诉，声称这笔订单该分公司已经作了近一年的基础工作，并指责A团队介入了该公司的业务区域，处理过程中，A团队抱怨，自己的直销业务经常能够通过金融客户的全国网络渗透到各个地区，相当一部分有价值的销售信息有形成订单的巨大潜力，而北京总行中，某些关键人由于A团队客户关系开拓到位，为实现这笔订单提供了决定性帮助，因此A团队客户关系开拓到位对获得该订单起了主要作用。
这种争议经常发生，极大影响了营销团队的工作效率。类似情况在国内不少行业不少公司，包括许多知名企业经常出现，经常为此头疼协调的销售经理甚至总监，恐不在少数，如何解决这类问题，是否能一劳永逸地解决，是很多营销管理者所关注的问题。
这个案例表面上是销售业务区域上的意外重合导致销售业绩划分的纠纷，实质上揭示了一个深层次的销售管理命题，即：如何既实现较高的市场开拓力度，又能通过特定导向的激励和约束，形成销售力量在时间、空间分布上的协调平衡。
有经验的销售经理一定明白，当前多数企业面临着复杂并且不断变化的市场和客户结构，完全杜绝这类问题是不可能的，在实践中相对来说最为有效的办法，就是根据对实践的总结，不断健全和完善销售绩效管理体系，通过对各种营销导向元素的科学平衡，实现对销售活动的有效的协调和控制。
在企业营销实践中，销售指标管理是销售绩效考评体系的核心，销售指标管理体系的设计是大多数企业实践探索的重点之一，本文着重于从企业自身营销导向元素多维平衡的视角，探讨如何设计科学有效的销售指标管理体系，实现对销售活动的有效激励和约束。
在销售指标体系的设计实践中，决策者需要关注以下几个平衡：
1、三类指标的平衡：
功能
实现公司销售计划，确保销售收入的规模和质量
辅助性指标，落实市场规划，确保市场开拓进度
辅助性指标，对销售人员或者销售团队工作质量、工作效率进行监控和指导
主观和客观考评相结合
产品销量结构指标
产品出样率
平均订单规模
毛利润指标
市场覆盖率
定期工作日志和工作计划（周总结、日总结
销售指标体系的多维度特点的直接出发点是企业的销售目标是多元的。在实际操作中，绩效考评指标应根据企业所处的行业运营特点、市场特点、销售方式特点来具体设定，形成一个能够充分体现企业经营意图的指标体系。显然产品价值量较高的直销模式下，绩效考评体系会与快速流通消费品行业的销售绩效考评体系存在显著差异。在企业不同发展阶段也有不同侧重，中小企业，成长期的企业重在现金流和市场增长，稳定发展期的大型企业可能侧重市场份额，市场覆盖率，知名度等，处于寡头竞争状态下的企业重在保持均势，因此强调市场占有率、市场份额，产品出样率。
2、收益导向和实施导向的平衡
销售指标体系设计是基于企业营销规划和企业运营的量本利分析，许多管理者在进行设计时，自觉或者不自觉地将注意力集中于如何将经营的关键因素纳入到体系中，通过指标选择和量化设计来确保对销售人员的激励和约束从各个角度与公司利益严格拟合，保证在市场变化的条件下公司利益损害程度最小，而忽视了市场状况的变化及其带来的影响。
销售指标体系必须从多个角度来充分地体现和落实企业经营目标和财务目标，保证严谨性和系统性，称之为收益导向，这是销售绩效考评体系的基本出发点。而指标体系还必须具备可实施性，符合市场消费特征和行业市场运作特征，符合销售人员实际工作特点，在实际运作中能够发挥正确的激励和约束作用，称之为实施导向，决定了考评体系能否在实际实施中受到决策者的预期效果。有效的销售管理需要正确把握二者的平衡。
在企业的经营实践中，最常见的现象是在销售指标设计中过分关注考评指标的全面和系统，片面强调收益导向，忽视实施导向，指标体系虽然系统全面，考核方式细致精确，但是不能够应对多变的市场动向，也不能够完全切合销售人员实际工作特点，起了迟滞市场拓展的负面作用，和设计者的初衷背道而驰。
强化实施导向，需要在决策理念上充分提升对可行性论证的重视程度，正确分辨和充分吸收一线销售团队的的经验和意见，反复研判。此外，绩效考评体系的设计也是一个经验积累和总结的过程，通过在实施中发现和研究问题，不断改进，对于完善面向市场，面向竞争对手的销售管理体系，尤为重要。
销售指标管理体系通常以提供硬性激励约束为主，而实际操作中的很多问题难以有效控制，例如销售中最为常见的窜货问题，企业很难期望能够通过营销考评体系来约束销售人员有积极性地控制窜货，实际上销售人员从自身利益出发，对本区域的经销商的窜货行为的控制并不持积极态度，对此类问题的考评，指标定量不易，获取证据不易，考核不易，很难有效解决问题；又如利益交叉导致的销售单位之间的利益冲突：如区域管理体制和区域管理体制并存时的客户争夺和销售收益分配，冲突的形式多样，涉及利益的大小也很难预计，很难通过制度性指标来合理解决和控制，非常容易引起销售人员争议和纠纷，甚至丢失客户，引起重大销售损失。
软控制主要依赖于销售团队管理者的职业素质能力，通过个人管理素质和个人领导力，实现相对固定的指标体系所不能实现的实时监控调整功能。根据销售工作的特点，我们可以把销售管理者所需的核心能力分为三个方面：
沟通能力：了解市场状况获取信息，了解销售人员心态，发现问题，解决问题，
销售指标管理在销售管理中发挥核心性和基础性作用，硬指标体系某种意义上是销售团队与企业的合作契约。而领导和控制是软性的体系要素，通过管理者的管理行为（领导、控制）来实现，二者共同构成一个有机的激励和约束体系。