“我想，为了‘让医神阿波罗、埃斯克雷彼斯及天地诸神赐给我生命与医术上的无上光荣’，医生还要有足够的收入。……我坚信，在这个每年为LV贡献25%销售额的经济高速发展的国度，有足够的人愿意为自己的医疗付出合理的价钱。”
协和毕业后的十多年里，张海鹏作为“知名作家”的时候，很少在自己的作品里谈医疗行业。这篇2011年11月发表的《大医》里，他破例了。张海鹏求教于2400年前希波克拉底的古老智慧，却不经意表露了自己的心迹：改变这个国度的医疗现状。
就在这一年，“不惑”的张海鹏出任10月份刚刚成立的华润医疗CEO。
成立之初的华润医疗沉默低调，埋首于云南昆明市儿童医院的改制并购。这是华润医疗的第一单“生意”，也是国内罕见的公立三甲医院改制。犹疑从一开始就存在，“迷茫”、“覆辙”这类词语纠缠着华润医疗，甚至整个昆明市公立医院的改制。
对于这个比华润医疗诞生还早的并购项目，张海鹏深知“输不得、不能输”。在担任华润医疗CEO的第一年里，张海鹏将一半的精力都在履行另一个职务上：昆明市儿童医院总经理。从医院的院长任命到医务人员的绩效考核，张海鹏都直接参与其中。
并购后新政实施的第一年里，昆明市儿童医院的业务量、营业收入都增加了40%以上。各地开始将这里作为示范案例纷纷前来观摩。也在此时，2013年2月，华润医疗又与武钢集团签署协议，控股武钢总医院和武钢第二医院。
加上其它先后整合的徐州矿山医院、广州三九脑科医院等，华润医疗旗下的医院已达到五家。考虑到华润医疗在北京、深圳、广州等地的五个在建项目。成立近两年，华润医疗的投资规模已经达到100亿，在医疗投资领域首屈一指。
即便如此，华润医疗仍没有取得彻底的信服。昆明市儿童医院医务人员仍有担忧未来编制待遇的声音，武钢总医院则仍被业内人士担忧华润经验水土不服。尽管新医改已实施5年，但各方对真改革却多是畏葸不前。
这不难理解。在中国的医疗服务市场中，既得利益者势力庞大，资本并购医院的成功案例至今寥寥无几。没有人能够确认，华润医疗究竟会是一个成功者，还是又一个失败者。2013年上半年，华润医疗兵败高州，进一步助长了舆论的忧虑。
表面看来，击败华润的是一起“黑天鹅事件事件”。但仔细分析，阻力仍旧来自制约公立医院改革的三股力量：相关政府部门、院长和医生。
不过，像之前经历的很多挫折一样，这次意外的失利并没有阻挡华润医疗前进的步伐。而且两年先发实践优势，让张海鹏在此时则更显得雄心勃勃：到2016年，华润医疗的目标是建成拥有30家医院、2万张床位的医疗行业“正规军”。
但在公立医院改制尚且阻力重重的今天，这个目标看上去似乎有些“好高骛远”。并购、自建，华润医疗的种种举动是提前布局？还是“跑马圈地”？21世纪经济报道记者将这样的担忧和疑问直接抛给张海鹏。此前两年都在媒体面前沉默的张海鹏竟和盘托出，有些还出人意料。
试水项目的核心
票数上华润医疗掌握董事会的话语权。
“我其实并没有见过仇和。”张海鹏“交代”的这个事实多少有些让人意外。
昆明市是公立医院改革试点城市，选择公立医院改制的道路与仇和本人有着密切关系。在宿迁任职近十年的仇和，是当时的明星官员。而力推宿迁公立医疗机构股份制改造，则是仇和的成名作之一。
昆明市儿童医院是云南省最大的儿童医院，仇和任期内确定为改制试点。但改制实施初期进展缓慢。按照昆明市的计划，2010年内要完成医院的改制工作。但直到2012年4月份，昆明市卫生局才与华润医疗就儿童医院的股份制合作签约。
根据协议，双方成立合资公司100%控股华润昆明市儿童医院，华润医疗与昆明市卫生局则分别持有这家合资公司66%和34%的股份。
“现在就不只是卫生局设立医院了，而是华润和卫生局一起设立医院。”张海鹏又特意补充了一句，“而且华润还搁在前面。”理论上讲，“搁在前面”是大股东才能享受的待遇。
并购后治理机制则是实行董事会领导下的总经理负责制，总经理领导下的院长负责制。
“总经理类似于CEO，统筹医院管理，尤其是医疗事务之外的人事、后勤、IT、宣传、财务等偏公司性质的内容；院长则更像一个medical director，专注于医疗事务的管理，比如医院服务的质量、水平，专科的设置、发展等。”张海鹏说，这借鉴了美国的医院管理经验。