领导力不是少数人的特权，也不是天生的，而是人人都可学到和做到的，那么怎样让下属和员工具备领导力? 松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部署;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中央，恳求员工的鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
领导方式与企业的发展是需要匹配的。对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培训更好的人才来领导团队，还要考虑如何合理制定结构和规范，使领导团队更有效率。充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任团队的领导者都能有效率地开展工作。 领导力绝对不是一个头衔的附属品，不管是西装笔挺的执行总监，还是在一线工作的员工，这两者所需要的能力和技巧对企业都同样重要。所谓领导者真正的任务是什么呢?就是在企业组织的各个阶层创造出领导人，只有让每个人的动力都发挥出来，才能为整个组织创造出竞争优势。最好的企业就是能在公司内部创造出一批领导人，每一个员工在所属的阶层都能主动出击，而且，他的行动表明他就是这个公司的主人，这才是最好的组织。
领导力面临的最大挑战 在21世纪，怎样培养客户的忠诚度已成为企业领导力最大的挑战。 有调查显示：在零售业约有20%的顾客能保持对某一品牌的忠诚度，产业与产业之间约有12%的忠诚度。那么，如何才能培养顾客的忠诚度呢?其中有两个因素：一方面要看结果有没有达到顾客的期望，是否让他们感到满意;另一方面顾客会主动寻找满意的商家，即使企业满足了他们，也还要给他们提供一定的附加价值和服务。 我们不但要为顾客提供一个好的产品，我们还要有最好的员工来完成这个过程——为顾客提供难忘的体验，让他们流连忘返，这样才能真正增加顾客对品牌的忠诚度。但问题是如何才能创造出这样的体验给顾客呢? 关键是要创造一个体验的环境，并在这种环境里和顾客共同创造一种价值。
其实每个企业的顾客都有两个：一个是顾客，另一个就是企业自已的员工，雇佣什么样的员工就会给顾客带来什么样的体验。在竞争激烈的今天，很多的产品和服务已变成商品本身，这时，企业的员工与顾客交流时的一言一行都比以往更加重要。
因此，从某个角度来讲，顾客的忠诚度是员工忠诚度的一面镜子，顾客的快乐也是员工快乐的反映。我们经过大量的研究发现：一个公司如何对待自己的员工与员工对顾客的态度有直接的关联性，而顾客和员工对企业品牌是否有忠诚度都源自企业本身领导力的品质。现在，多数的企业并没改变领导方式，还保持着古老、腐朽的领导习惯，用控制来代替管理，这一点必须改变。 外科急救中心的领导力模型 传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些模型强调的是领导者在激励其下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是他们之间存在长期的领导——下属的关系。沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳·克莱恩(KatherineJKlain)提出的外科急救中心研究是以一个更加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。
领导力被看作是“一个系统或者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同的领导力。 每位进入急救中心的病人，都会由主治外科医生、医师或实习医师以及护士等组成一个救援小组。由于急救中心的成员当班的时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所临时集合起来的小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。所以小组的成员频繁变更，特别是当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一个小组的存在周期十分短暂，通常只有15到60分钟，这点时间差不多可以稳定一名病人的病情。每一个急救小组领导权不只是停留在某一个人身上，甚至也不仅仅停留在某一个职位上。