要求卓越有正确的方法，也有错误的方法。以下是两者之间的区别。
每个优秀的领导者都努力赞美、培养和鼓励员工，大多数时候这种方法会培养出优秀的员工。直到这种方法不再奏效为止。
这是我选择一个话题，然后与比我更聪明的人交谈系列的另一部分。这次与我对话的是DiscoverOrg的联合创始人兼首席执行官亨利•舒克(Henry Schuck)。该公司是一家从事维护从公司IT部门、教育机构和政府机构采集到的最新联系信息数据库的公司(在2013年的Inc. 5000排名中位列298)。
那么，告诉我在什么时候合适使用一点严厉的爱。
实施有点严厉的爱的最佳时机就是在一个人与商定好的过程背道而驰——或者在未经允许的情况下改变过程的时候。
这就是批评性反馈非常重要的时候。团队成员需要知道过程协议不可能在不损害信任和合作气氛——并且不对结果产生负面影响的情况下得到单方面修改。
给我一个例子。
比如说，你的一个销售人员刚刚度过业绩异常糟糕的一个月份。你坐下来看这个糟糕的月份和以前所有业绩好的月份……你发现他改变了过程。在他自己外呼寻找客户的时候他做得很好：找到销售线索、安排见面等等。在业绩不好的月份，他仅仅依靠市场部发给他的销售线索。
所以，你们两个人都同意接下来他每天会去找潜在客户并且有每天有两次新的约会。非常好。
在新的月份开始三个星期后，你检查发现他还没有做出任何外呼努力。
所以你说：“等等。我们在月初的时候就这个过程达成过一致，因为显然你的成功主要依靠你自己找到好的销售线索，那么你为什么不找呢?”
也许他会说这个月他分心了或者很忙……这没关系，但是有关系的是单方面决定去做别的事情，而不是我们商定好的事情。
但是这样的事情总是发生。
确实是这样。改变一种行为很困难。为了确保人们坚持到底，你真的需要不断地检查……并不断地提醒他们你为什么要实施那个过程。
如果我们决定了一个过程，你就不可以单方面改变。你可以回来讨论问题——或许那时我们会一起调整过程。
即使是完全合理，有时候有点严厉的爱也并不起作用。
如果员工们知道你与他们在同一个战壕里，他们会更容易接受严厉的爱。我定期打销售电话、设计市场计划、测试产品等等，这样我们的团队成员知道我并不是某个遥远、与世隔绝、不理解他们日常面对的挑战的君主。
如果你愿意承认自己的错误和弱点，这也会对你有所帮助。我记不得有多少次我告诉我的员工他们在某些事情上比我做得更好。如果你雇用某个人整天打外呼销售电话，你不应该比他们更擅长做这样的事情。
总是愿意承认弱点。这是作为联合创始人的一个主要好处。我没有沉醉于我的头衔或角色给我带来的任何骄傲。我变得更擅长销售、营销和产品开发，因为我引进了那些方面的主题专家。
当你愿意承认自己的弱点时，你就更容易与人们谈论他们的弱点——因为这样你们是在共同承担。
不过，我也认识只要你一给出批评性的反馈，他们立马认为自己要失去工作的员工。
你必须确保让员工知道作为严厉的爱的接收者并不意味着他们的工作岌岌可危。建设性的反馈并不意味着灌输恐惧和不安全感，而是提高表现和培养卓越的一个工具。
当你不断地告诉人们你的目标就是帮助他们提高时，迟早他们会开始信任你。我经常说：“瞧，我并不是要成为一个不受欢迎的人。我只是想让你们尽可能最成功。你们现在做得很好，但是对于你——对于我们——还有成长的空间”。大多数人都可以接受这样的说法。
除非你草率地对待谈话内容，那样谈话很容易变成管理性语言……然后你就失去了员工。
无论你使用积极的反馈、批评性的反馈，还是介于两者之间的反馈，如果它不能促使行为变化产生，那么它就只是噪音。
人们感觉舒服。在我们的销售走廊上有一个标志牌，上面写着“如果你对所有的电话都感到舒服，那么你做错了”。你应该总是推动自己超越已经适应的界限，因为这是迫使你做得更好的方法。
想要舒服很容易。你找借口说你做的事情是最有效率的，然后习惯就很难改变。除非你非常有自制力能够改变行为，否则它们是不会得到改变的。然后是你的员工——和你的公司——不会成长。