如果是员工个人不努力工作、消极怠工，则可以采取淘汰的方式;如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。
目前，很多企业普遍采用“末位淘汰”制度。但据我们的观察，企业在采取末位淘汰时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定?淘汰的比例如何确认?是否有相应的企业文化基础?有的企业在实施末位淘汰时，淘汰标准过于简单，年末对员工进行一次360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。在此，我们斋要思考的是:企业到底应该淘汰什么样的员工。显然是应该淘汰不称职的员工，不称职的员工就是不能达到工作标准的员工。但在实际操作中，很多企业在实施末位淘汰时是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较，这显然会产生不公平。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不同，所承担的任务不同，衡量的标准就很难统一。
淘汰的比例如何确定也是个重要的问题，目前，许多企业倾向于以GE通用公司的活力曲线为学习榜样，把员工划分为A(20%，超出工作要求),B(70%，胜任工作),C(10%，不胜任工作，淘汰的对象)三类，但通用公司执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美。CEO杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述:“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢?所以，也就不难理解，在很多企业里，末位淘汰实际上变成了某些企业裁员的堂而皇之的借口，甚至变成了某种内部利益交易。