基于中国企业发展到现阶段面临的紧迫问题以及企业转型升级的内在要求，彭剑锋和她的团队倡导企业要“进入人力资源管理效能提升时代”。本报自本期起开设专栏，彭剑锋将从十个方面阐述企业如何提升人力资源效能，实现变革突破。
人力资源效能提升首先源于员工的价值创造能力及员工的价值贡献，这就需要建立一套对人力资源价值创造进行客观评价的体系，即对人力资源价值创造进行量化管理。
人力资源价值量化管理的目标是追求企业价值的增值，以价值增值为导向，以价值量化为手段，以激发员工活力和提升员工价值创造的能力、能量及绩效为核心，最终目标是激发员工活力，实现员工自主经营、自主管理，减少内部交易成本，从而提升人力资源效能。这是人力资源价值量化管理的内涵。
提倡人力资源价值量化管理，是基于中国企业目前面临的两个很现实的问题。
一是从人力资源的角度讲，中国企业发展到现在，告别了野蛮成长的求生存阶段，正进入追求文明成长的可持续发展阶段，但在这样一个转型期，企业面临的一个现实是：企业家和富裕起来的企业高管创业激情衰减、持续奋斗的动力下降，驱动企业转型升级的使命感缺乏，一些高管人生价值迷茫、责任意识下降且没有感恩心态。这导致他们占据着重要岗位却不作为，不愿也不再为企业持续创造价值。
与此同时，企业对中基层员工也找不到持续激励的手段了。随着劳动力成本越来越高，企业不可能仅靠涨工资来调动员工积极性，而且管理对象也发生了变化。80后、90后员工价值诉求多元，单靠物质激励已经激励不了他们了。这就需要探索全面认可激励系统，运用多元激励要素与手段，如机会、职权、工资、奖金、股权、荣誉、认可等。
在上述情况下，企业需要建立量化的人力资源价值评价体系，使得高管和员工的全部工作都围绕着价值创造去做，也使得他们多元化的价值诉求有评价和满足的依据。
二是从组织层面来讲，中国现在很多企业都是数十亿级、百亿级甚至是千亿级的企业了，很多企业都出现未老先衰的“大企业病”，表现为对市场反应迟钝，企业内部官僚主义、形式主义盛行，机制与体制僵化，流程冗长，人的内在潜能与活力受到约束，效率越来越低……
面对这些问题，解决思路是要把大企业做小，将大企业划分成很多微小企业与责任体，把企业总体目标分解到每一个小的责任单元。通过价值量化核算和评价让这些小单元能够独立核算、自主经营，激发基层组织的活力。这方面，稻盛和夫的“阿米巴”理论和海尔实行的“人单合一的自主经营体”都是成功的实践探索。
人力资源价值管理包括价值创造、价值评价、价值分配三位一体，而量化价值评价体系是连接价值创造和价值分配的桥梁，使价值分配有客观依据。长期以来，中国企业的价值评价标准是模糊的，而且零散不成系统，现在要走向清晰化、系统化。
价值量化管理是实现人力资源效能管理的基础，它贯穿于价值管理的全过程，通过价值创造、价值评价、价值分配来实现。其主要内容包括：
第一，划小经营核算单元，将一个“大企业”划分成许多“微小企业”，这些“微小企业”通过价值核算表能够独立核算，自主经营，从而激发基层组织经营活力。
第二，通过价值评估表，明确组织中每位员工的价值贡献大小。
第三，通过价值分配表，基于价值评估对经营单元的成员进行价值分配。
实践证明，价值量化管理可以激活人力资源价值创造能量，提高人力资源效能，实现员工价值创造、价值分配的有机统一。
企业要实现人力资源价值量化管理的重要内在驱动因素或者说保障机制至少有以下几个方面：
第一，有效授权体系。这就要求组织决策打破官本位，让最贴近市场和客户的人握有更多发言权和决策权。此外，企业家必须在尊重人才、信任员工基础上建立有效的层层分权体系。比如稻盛和夫首先是提出“敬天爱人”，然后才有“阿米巴经营模式”，以单位时间附加价值去核算每个团队创造的价值。尊重——信任——授权，这是进行量化管理的基本前提。
第二，实现全员参与经营、全员进行价值创造。在阿米巴经营模式中，阿米巴小组领导就像是经营自己的小工厂一样，对各项事务进行全面负责。在这种充分授权与内外部竞争机制下，每一人都充分发挥主观能动性。全员参与经营实际也是组织的目标整合过程，使组织上下都能在共同的价值目标和经营目标下工作。
第三，企业内部要实现高度透明的经营。信息要透明、经营数据要准确，而且要及时反馈给每个员工。它要求企业信息化管理以及决策过程管理要公开透明，鼓励员工参与管理。培养员工价值创造的量化意识，使得每个员工脑子里都有数字概念，有量化的概念。
第四，建立全面认可的价值评价体系。人力资源管理中最难的是建立客观公正的评价体系，我们提出“全面认可评价”，这使得评价体系从以业绩为导向转变为定量和定性的有效结合。让员工对组织的每一项有价值的行为都得到认可，每一项对客户和组织有价值的贡献都得到客观公正的评价，让评价无时不在、无处不在。如此，第一是实现个人期望和组织期望的统一，实现人岗有效配置的问题，而这正是效能提升的源泉。第二个是实现个人价值创造与组织回报的统一，即解决价值分配与价值创造动力的问题。
第五，建立客户化的人力资源管理体系。人力资源部门也要以员工为客户，为员工提供人力资源产品与服务。人力资源部门工作的出发点也是要基于客户价值，也要进行量化管理，衡量人力资源部门为员工及组织创造了多少价值。