战略性薪酬管理理论是现在的“平衡记分卡”的雏形，由罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿)经过为期1年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。它发展迅速，根据Gariner Group调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1 000家公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统;Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
在传统薪酬战略下，作为企业薪酬系统四大构成部分的基本薪酬、绩效加薪、可变薪酬和间接薪酬分别呈现出以下几个方面的特点。
1.基本薪酬
在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而其决定因素则主要依赖于三个方面:员工所从事的特定的工作;在组织内维持员工薪酬公平性的需要;与市场上、同行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过计点法等工作评价方法来完成的。在传统薪酬战略下，企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使是涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围较宽的技能增长。对于那些今天认为非常重要的那些内在的个人能力特征(灵活性、实践判断能力以及与他人合作的能力)也不支付报酬，这种薪酬战略所透露出的一个隐含契约就是，只要踏踏实实干好你的活，组织就会照顾好你的。
2.绩效加薪
由于在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重，所以在最初的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，两者之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点，这样，绩效奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度。
3.可变薪酬
可变薪酬即奖金。在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门的人员有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数其他人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪。事实上，这是传统薪酬战略的最重要特征之一。在我国，计划经济体制下基本上废除了奖金制度，改革开放以后，尽管许多企业也实行了浮动工资或者是绩效工资计划，但是由于绩效管理难以落实，绩效工资也往往演化成了一种形式，对于员工而言，他们也同样将这种浮动工资或者是绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬。
4.福利
从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在二战以后发展起来的，起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为雇主的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值来源，如用于儿童看护、卫生保健、学费报销以及弹性支出账户的成本有相当一部分是由企业承担的。但是，过去存在的一个主要问题是，许多企业在福利上花了不少钱，但是这种支出并未作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为公司的人力资源管理目标乃至公司战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱多，但是所起的效果却并不明显，