前言
自从美国知名学者罗伯'柯普朗(Robert Kaplan)与大卫'诺顿(David Norton)于1992年提出平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)的概念至今，平衡计分卡已经从单纯的绩效评估工具，发展成为落实策略愿景的管理系统。 这一套管理系统的好处是有助于企业厘清愿景与策略，更可透过策略蓝图与关键衡量指针(Key Performance Index,KPI)的有效连结，以促成组织策略行动的一致性，再经由不断的系统反馈与学习，打造出高绩效的组织团队。
内容
顾名思义，平衡计分卡就是以「平衡」为主要诉求点，追求的是财务指针与非财务指针之间的平衡；领先指针与落后指针之间的平衡；长期指针与短期指针之间的平衡；外部指针与内部指针之间的平衡。根据Kaplan和Norton的解释，平衡计分卡包含下列４个重要的构面：
1.财务营收构面：为了成功的获取资金，我们应如何呈现于股东之前？
2.顾客满意构面：为了达成我们的愿景，我们应如何呈现于顾客之前？
3.学习成长构面：为了达成我们的愿景，我们应如何保持能力的改变及进步？
4.内部流程构面：为了满足股东与顾客的要求，我们必须专精于哪个业务流程？
近来，平衡计分卡如同野火般蔓延整个台湾，到处可以看到相关的研讨会在举办；到处有人在讨论这一个议题，可以断言的是，不知道BSC的人似乎已经落伍了，但是过度迷信BSC的人也不足取，因为平衡计分卡并非万灵丹，必须有效地结合其它管理工具，才能充分地发挥其效用。
平衡计分卡补足策略规划的缺失
「时下许多企业将平衡计分卡视为绩效管理工具是不妥当的，平衡计分卡不是绩效管理系统，指针订定后只是一个计画开始，真正难的是调整行动方案的阶段，否则平衡计分卡就会沦为只是目标管理的工具，而目标管理只是片面的东西，很多银行于导入平衡计分卡的时候，只有计算KPI值，却没有进行不断的改善，没有继续往下走。」
平衡计分卡提出了一个完整的架构，对于化策略为行动有相当大的助益，这个架构就像是一栋大楼的建筑蓝图，３楼摆的是策略愿景，２楼摆的是经营管理，１楼摆的则是日常作业。在过去企业的策略就如同神主牌一般被供奉着，这使得公司的策略就有时反而成为空中阁楼一般，和营运计画及日常作业无法串连在一起，陈汉钟表示：「平衡计分卡和其它管理工具最大的不同是拥有策略蓝图的概念，策略地图使得平衡计分卡和其它绩效管理工具产生极大的差异，不像目标管理、流程再造(Business Process Reenginee-ring,BPR)只有局部性的考量，而策略地图则有效地将３楼和２楼连结在一起。」
平衡计分卡正好可以有效地革除目前企业策略规划的弊病，现在流行的策略规划通常只是做大环境的分析，或从整个产业做五力分析，只是从产业竞争的角度来思考，完全未从客户的「价值主张」来考虑，而且所得出的结果只有策略走向，全然没有策略地图的影子存在，这样的策略规划模式只有计画，没有说出如何执行。
策略地图的好处是有助于组织集中焦点，避免产生漫无目的的策略行动，而且可以用来检验企业的价值链，是否集中于正确的焦点上，而不是将注意力完全分散于价格、品质、时间、选择、服务、关系、品牌这７个准则上。在锁定焦点的时候，不能单从顾客的角度来思考，必须分别从自己的优势、客户的价值、竞争者的弱势来寻求组织的强点，让企业资源集中于能够产生差异化的地方。有的企业会将焦点放在创新、研发上，其留意的重点是产品功能和推陈出新的时间，像家乐福的强点则是多样的选择、新鲜度、便宜、品质。
６Sigma是平衡计分卡的最佳拍档 许多银行及寿险公司之所以推动平衡计分卡，就是因为金融服务产品很难产生特殊性，由于每一家银行的产品通常大同小异，所以消费者通常无法分辨台新、玉山、彰化等银行的差异，在产品功能及创新难以创造差异化的情形下，金融服务业必须在不同的准则上下功夫，而服务与关系正是值得他们努力的方向，如何让每一次的服务都能够维持高水平，如何让员工每一次都能够正确地回答顾客的问题，是绝大部分金融服务公司最大的挑战。
也就是说，透过平衡计分卡的分析，企业可以掌握应该注意７项准则中的哪一项，促使策略能真的落实于重点，由２楼下至１楼，过去企业在讲KPI的时候，往往和策略脱节，使得策略和行动无法连结在一起，而平衡计分卡可以让绩效的量度与策略产生一致性。