当一个企业决定主动的去把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，他就需要进行完善与系统的绩效考核了，同时也要把员工个人的利益（主要是薪酬）与企业的利益和员工个人的绩效结合起来。
企业的发展与成长都是以企业的绩效来体现的，企业的绩效包括结果与过程两个方面，结果是企业最根本的追求，但是企业又不得不通过对结果的控制来达到自己对结果的追求。
现代很多企业的绩效考核中，绩效内容和绩效承担关系是两个最为关键的、但又难以解决的方面。
企业绩效考核最为关键的包括两个方面：一是绩效的内容，既企业在结果和过程上都希望达到什么样的状态，比如企业的成本控制、员工的工作意识、产品的销售等；二是绩效的承担者，既企业的绩效应当由谁来承担完成，比如成本的控制由谁负责、产品的销售额由谁负责、优秀管理人才的培养由谁负责等。如果不能确定好这两个问题，企业的绩效考核将无从谈起。现代很多企业的绩效考核设计中的困难都是因为不能很好的确定这两个问题。
在管理咨询的具体工作中，虽然我们在帮助客户设计其绩效考核体系，但是我的感受是：咨询顾问最关键的是帮助客户认清、清理和设计自身的价值体系和责任分配体系，只有这两个基础工作做好了，其他的工作都会相应的迎刃而解。
企业战略、价值体系、责任体系、管理结构四个要素决定了企业的绩效考核体系。
而企业的绩效考核体系、人才接偶、人才理念、激励战略又决定了企业的薪酬体系设计。
企业的绩效考核体系设计一般包括以下几个方面的内容：
1、考核内容设计
2、业绩指标设计
3、指标标准设计
4、考核周期设计
5、考核关系设计
6、考核结果兑现体系设计
7、考核管理体系设计
8、考核反馈体系设计
上述八个方面的运行体系构成了企业一个完整的绩效管理与考核体系，而支撑这个绩效管理与考核体系的又有企业战略体系、企业的管理结构、企业的价值体系、企业的责任分配体系等内容，企业的战略体系决定了企业关键成功要素，而这些关键 成功要素实际上就是企业在战略执行过程中所要追求的绩效内容；企业的价值体系主要决定的是企业的结果绩效与过程绩效的关系。也就是把企业的发展目标转化为部门的责任目标，然后再把部门的责任绩效目标转化为个人的工作绩效目标，使企业绩效能够真正的落实到个人的工作当中去。企业的责任体系主要决定了企业的绩效承担关系问题，对于企业的各级绩效指标，需要有相应的人员来承担并负责，一般企业都有自己的岗位说明书，以界定岗位和个人的责任定位；企业的管理结构决定了企业的绩效管理结构和绩效考核关系，既各级人员的绩效考核由谁来执行，特别是对于集团性公司来讲，各级管理体系由谁来制定并管理，是一个需要以法律的形式来确定的问题。