如果您是企业老板，您基于什么确定每位员工的薪酬？除了各种薪酬调查数据和科学的薪酬体系外，大多数老板还会根据自己的判断为员工最终定薪。但是，您是否思考过在给付薪酬时背后隐含的依据是什么？
在当前流行的薪酬理论中，薪酬给付的依据有三种：绩效薪酬、岗位薪酬和能力薪酬。绩效薪酬根据业绩给付，通常销售人员的薪酬都是这种方式；岗位薪酬根据岗位价值给付，流行于绝大多数的企业和岗位；能力薪酬根据员工知识、技能、能力给付，在少数的IT企业、高科技企业和研发人员中盛行。
绩效薪酬的原则是“干多少、得多少”，岗位薪酬的原则是“在其位、取其酬”，能力薪酬的原则有所不同，是基于“能力好，绩效就好，则薪酬就好”。但实际上，这三种薪酬给付的方式都是基于员工为企业创造的价值，而企业依据该价值的大小对应支付给员工报酬。三种薪酬给付方式对价值的衡量角度各有不同，绩效薪酬是基于过去已经创造出的价值，岗位薪酬是基于当前正在创造的价值，而能力薪酬则是基于可能或应该创造的价值。
三种薪酬给付方式的计量原则都存在一定问题：
绩效薪酬，过去不代表未来，过去能创造的价值不代表未来也能创造；岗位薪酬，员工实际创造的价值总是比理论上岗位应该创造的价值高或者低，这不仅取决于员工的能力，还受组织效率、技术条件、企业文化等多方面的影响和制约；
能力薪酬，可能创造的价值不代表实际价值，能力未必与绩效同步，这是能力薪酬最为人所诟病的地方。
让我们来看几个与三种薪酬给付原则不相符的案例：
案例一：高薪聘请博士
A企业为了获得某一特定技术上的竞争力，遂以高出市场水平数倍的薪酬聘请了一位博士到企业任职。
案例解读：博士的薪酬显然不是依据过去的绩效来确定的，而与市场水平相比，显然也远高于岗位价值或能力对应的薪酬。
案例二：管理实习生计划
某跨国公司决定实施管理实习生计划，从各大院校招聘应届毕业生到公司工作，这批管理实习生是被作为后备管理者培养的，他们将在不同岗位上定期轮换，并最终成为管理者，因此给他们定的薪酬不仅明显高于同时应聘到公司的新员工，甚至高于部分老员工。
案例解读：管理实习生的薪酬显然高于其岗位价值，也并非依据其能力给付。
在这些明显与已知的薪酬给付原则不相符的案例中，到底是什么因素在影响呢？
让我们回到薪酬给付的最基本假设上来，薪酬在本质上是一种交换，是企业对员工付出劳动、创造价值的一种回报。
如果将人力资源视为人力资本，那么招聘员工相当于企业买入资产，而薪酬则相当于企业为买入资产支付的价值。从这个意义出发，我们可以借鉴资本资产的价值评估模型，即资产价值等于资产未来带来的自由现金流量的折现值。所以薪酬实际上是员工在未来能为企业创造的价值的总和（暂不考虑折现），这才是各位老板在下意识做出定薪判断时的真正考量因素。
所以，薪酬给付实际上是面向未来的，我们可以给出薪酬支付的模型：
薪酬＝岗位当前价值＋未来潜在价值
这一推断有何意义呢？依据此推断，我们至少可以得到以下几个结论：
1、在岗位价值评估时，不仅应该包括成本、收入、风险等方面，还有必要增加“岗位对企业未来发展的价值”维度。只有这样，评估结果才相对合理。
2、在考虑具体员工薪酬定位时，至少需要衡量两项因素：一是员工的潜力；二是员工对企业的认同度。员工潜力代表了员工未来创造价值的大小，而员工对企业的认同度则意味着员工能够为企业在多长的时间内创造价值——显然，时间越长，员工可能创造的价值越大。
3、不同岗位宽带薪酬区间中值的确定，不应当只根据薪酬政策和外部薪酬数据，还应当考虑该岗位在未来对企业的重要程度和重要程度的变化趋势。
薪酬给付面向未来，即根据员工未来能够为公司创造价值的大小来决定其薪酬。具体来讲，应当考虑员工发展的潜力、员工的忠诚度和该岗位在未来对企业的重要程度。面向未来支付薪酬，能够使薪酬支出与员工创造的价值相匹配，从而一方面能够吸引和保留关键人才，提高薪酬的激励性；另一方面，也能够及时控制人工成本，对重要程度发生变化的岗位适时调减其薪酬。所以，薪酬给付不仅要面向现在，更应该面向未来。