历经10年，北京清华长庚医院终于落地。
在“2014清华长庚医疗改革发展论坛”上，21世纪经济报道记者获悉，北京清华长庚医院将于10月底试营业，11月正式营业。这所台湾长庚医院创始人王永庆2004年捐赠的医院，在他去世6年后，终于向患者打开了大门。
这代表着长庚的经营理念和管理模式在大陆落地。清华大学副秘书长、北京清华长庚医院总执行长王志华表示，“将在医疗卫生体制改革的大背景下，运用长庚捐建、长庚模式落地等良好时机，达到各项管理制度的突破创新”。
即北京清华长庚医院将积极探索现代医院法人治理机制、医管分工合治的专业化运行模式、以Attending医师负责制为核心的医疗人事制度改革、PF医师费制度为核心的公立医院收入分配制度以及住院-专科医师培训一体化培养方式。
“我们希望成为公立医院改革试点，为推进公立医院改革及良好发展贡献力量。”王志华说。
在上个世纪70年代的台湾，长庚模式改变了台湾的“红包文化”，以“医师费”为核心的绩效管理制度起到了重要作用。在大陆，清华长庚医院也希望通过长庚模式的试水，探索公立医院内部管理模式。
在新医改的政策驱动下，绩效管理改革是公立医院改革的重要切入点。在医院层面，公立医院打破原有的“大锅饭”式事业单位薪酬制度，通过精细化、信息化的绩效管理，调动医务人员的工作积极性，提升医疗服务品质，提高医院运作效率。
在政府层面，设立医院管理局等机构，对公立医院进行集中的量化绩效管理，成为引导公立医院改革方向的有力抓手。
医师薪酬制：长庚模式or梅奥经验？
医师费和“三不一先”医疗服务准则，改变了台湾的医疗生态。
“医师费的基本精神是依医师投入、风险、技术程度决定医师费用”，北京清华长庚医院总执行长郭明和说，这意味着医生收入不再和药费、检查费挂钩。郭明和曾在台湾长庚纪念医院工作28年，1个月前来到清华长庚医院做高管。
据介绍，上个世纪70年代，台湾医院的医师薪酬制度是“大锅饭”式的固定薪酬制，不同科室、不同工作量的医生都同酬，“红包文化”盛行，工作士气低落。医院的运营不佳，经常亏损，无法提高员工工资水平，造成恶性循环。
台湾长庚医院作为私立非营利医院打破了这一局面，设计了医师费制度。即对不同的医疗项目根据投入、风险、技术难度设定不同绩效标准，在此基础上，根据收入积分、科内积分、年资积分三个方面对医生进行二次分配。此外，将执行者、开单者的医师费分开，医师为病人诊疗所开的处方、检查及手术等，如果不是亲自执行的一律不能提成或者分红，以免诱导滥用医疗资源或增加收费。
医师费制度和长庚医院倡导的“不收红包”、“不收住院保证金”、“不收回扣”和“先诊疗后付费”的“三不一先”医疗服务行为准则，有效杜绝了“红包文化”，改变了台湾的医疗生态。
优劳多得的医师费也调动了医生的积极性。“我们做绩效管理的目的是激励”，郭明和说，“这是绩效的钟形曲线，每一场竞赛里面有领头人，后面是零零散散的一群人。我们绩效的目的是把这个曲线往前推进，让大多数人跑到前面去”。
与之相对应，美国排名前三的梅奥诊所实行的却是医生固定工资制度。在工作5年后，医生的工资根据当时其他大的公立医院工资的一般水平来决定，工资不受病人数量、工作年限、级别的影响。
美国梅奥医疗集团副主席Decker博士介绍，这是由梅奥“患者至上”的理念决定的。平均工资制使医生不必追求多看病人而加快看病人的速度，从而保证对每个患者实施最优质的服务。
“梅奥主要通过文化传承来规范医生的行为，而我国目前最重要的杠杆是绩效管理来提高医院服务品质。”四川大学华西医院副院长程南生认为不能简单模仿梅奥的薪酬制度，而是要根据我国实际情况实行相应的激励制度。