现代企业的兴衰通常都脱离不了与“人”之间的关系，因为“人”是一个企业最基本的组成要素，而企业内部所有的运作也几乎都是透过“人”这个媒介方能完成。一群正确组合的“人”就可以对企业的发展产生直接的贡献。
虽然把“正确的人才”与“人才贡献度”之间划上绝对的等号并不一定恰当，因为企业内部所提供的的环境诸如企业文化、企业制度、领导与管理风格等也都会对“人才贡献度”造成影响，但是“人才”的正确选择却毫无疑问的能为企业的成功奠定良好基矗
一般企业评估人才的决策主要受到两个议题的影响，一是要建立什么样的人才衡量标准，也就是要找什么样的人才；二是用什么样的手法进行人才衡量。
在建立人才衡量标准的议题上，许多的企业是藉由工作说明书建立一个岗位的人才衡量的标准，当然也有企业是由面试的主管直接以个人经验或是感受来评判受试者。而在进行人才衡量的手法上，大部分的企业是以人才面谈作为人才衡量主要的依据，部分企业则使用人才测评作为辅助的工具。
然而这些方式却非常容易产生企业评估人才决策的偏差，进而影响企业用人的效能。这些可能偏差的产生主要来自下列四项因素：
其一、工作说明书的建立未与绩效产生连结
现有的企业人才评估机制多数还是采用比较主观的评估方式如面试等型态进行。通常这种评估模式无可避免的比较容易受到主试官的经验、态度、价值观、第一印象与受试者的外在条件和临场反应等种种因素所影响，相对而言较不能公允的评估人才差异。
其三、缺乏对专业评估工具的操作应用能力
事实上许多国外的实证研究均显示，多数的人才评估方式并不具备太高的效度。根据统计﹐面谈对于真实了解面试者的的特性实际上的精准度不到20%﹐而透过结构式的面谈虽然有助于改善面谈结果的精准度﹐但其仍然低于35%的有效性。而测评工具所能提升甄选人才的精准度依然低于43%。
前述的各项议题均是造成企业人才评估决策偏差的常见因素并导致企业在人才挑选与任用可能的风险。其结果轻者仅是企业人才的效益不能充分发挥，重者也可能造成企业许多实质上的损失。对于企业而言，一个较佳的人才评估决策方案应该是以下述的四项思维为核心、针对前述的两项关键议题所发展的人才评估模式：
一、 建立与绩效相连结的岗位能力模型
首先企业在建立岗位能力模型的时候应该是要建立以创造高绩效导向的职能预测模型，而非仅以工作的操作性需求为标准，务必让企业人才评估的标准与人才的绩效表现产生连结。这个部分的模型在建立的时候应该尽可能的以实证研究资料为基础作数量性的分析，以确保在统计基础上的价值与意义，而非仅利用经验值加以判断。要知道每个公司每个职位都会有其不同的特性，如果没有深入考虑到企业文化与职位特性的差异，则其岗位能力模型的建立并无助于企业人才的挑眩
二、用多元化与多角度的人才评估模式
任何单一的人才评估方式均有其无法避免的缺点与风险。例如在面谈的模式中除了直接受主试官的经验与能力影响外，对于受试者的第一印象、刻板印象、月晕效果等等也都会使面试结果产生较大差异，同时言语方式的讯息传达也是最不容易正确传达个人特值的方式。而一般的心理测评方式，多数也会受到面试者的社会期许值以及常模样本的偏差或多或少的影响其可信赖度。因此对于企业而言，建立一套多元化与多角度的人才评估机制不失为一种较佳的解决模式，以多角度的评估分散单一考评的的风险。
越来越多的企业除了应用传统的面谈与心理测试进行人才评估以外，同时也透过行为评估的手法了解受测者的真实特质。其实行为评估的方式一直是存在的，尤其是在对高阶主管进行评鉴中心的测试时。而许多的外资企业也逐渐将的简单行为评估的模式导入一般的人才评估模式中，在企业内部自行操作。通常透过行为评估的模式比较能够在受测者没有戒备的心理下较为真实的反应出其容易隐瞒的特性。
四、慎重地选择与导入人才评估的工具
对企业而言在人才评估的过程中，专业工具的协助是不可避免的。然而如何选择与挑选适合的评估工具就显的非常重要。每一个人才评估工具均有其特性与适用范围，企业应先就本身的需求与工具的特性进行了解与评估然后才进行选择。同时人才评估工具的导入与使用也绝非企业人资部门单方面操作，尤其现代多数企业的人力资源运作，一般人才的评估决策多归属各部门主导，因此在人才评估工具导入的过程中使用单位的参与及理解也扮演着非常重要的角色。
随着现代企业的高度发展与企业竞争的日益激烈，人力资源已取代土地、设备、资金，成为企业界获致竞争优势的重要资产。美国《训练与发展期刊》也指出，未来在全球竞争中，得以继续保有一席之地的法宝，乃是优质的人力资源。由此可见，“人力资源是企业最大的资产，也是经营上的关键资源”，已成为现代化企业的最新趋势。而其中人才的评估决策更扮演非常重要的角色，同时也越发受到企业的重视，因为其正确恰当与否均可能直接导致一个企业的兴衰。也正因如此，企业在面临其建立人才评估决策的关键议题时更必须绝对的小心谨慎，以为企业长期的发展奠定良好成长的基石。