7、科伦刘革新：有一种父爱叫“全盛时期接班”
作为父亲，科伦药业董事长刘革新从不忌讳在公开场合表扬儿子刘思川，而作为企业家，他将儿子接班视为一项重大战略，并一早就规划好了儿子接班的事情。4年前，刘革新在E药经理人发表的一篇文章中就指出，核心接班人的定位要越早越好，选定核心接班人是一个成熟企业进行传承的核心问题之一，而核心问题不能平均使用资源，应该倾尽全力在核心岗位上进行培养，以使其脱颖而出。
企业家的儿子与普通人家的孩子不同之处在于肩负承接家族生意的使命，而企业家对孩子的父爱更多的体现在如何培养他们接班。刘革新曾对E药经理人说，“对于接班一事他主要考虑四个层面的问题：首先，未来接班人团队及其地位是由董事会来决定的，我个人会通过我的股份优势行使表决权，不过这也意味有都多大股份就有多大风险；第二，孩子愿不愿意接班，他的志趣是什么；第三，他是否有能力接班；第四，他是不是公认的核心。”
1984年出生的刘思川曾经的梦想是成为一名考古学家，但从英国留学归国后“子承父业”，由此进入了刘革新的培养体系。“我很早就让他到市场上去实践，比如他在医药行业挑战最大、最混乱、最困难的市场—山东，最边缘、最蛮荒的市场—云南市场，国际市场—缅甸都有过历练，他还在科伦最大的投资项目—川宁项目的所在地新疆度过了整整两个冬天。接班人一定要在实践中成长，在公意中得到支持，这样，他的接班之路现在看来虽然艰辛，但将来才会顺利；如果现在太顺利，将来就会充满危机。”
在刘革新看来，对刘思川的锻炼并非走过场，而是有着一整套的评价体系。正如他所言：“我们每年都会对他进行连续不断的制度化测评，刘思川在员工当中的声望、评价甚高。他在总部历年评议的平均分数都在95分以上，这是非常高的评价。他的领导力已经得到绝大多数员工、中高层管理人员的首肯。”
2015年9月，刘思川出任科伦药业总经理，这被外界认为是全面接班的开始。当E药经理人向刘革新问及接班时间表时，刘革新说“我的使命是为接班团队夯实基础，让他们能够在科伦全盛时期接班。就是在无危机的情况下，完成最高权力的程序交接，即董事长之位的换届。交接班不是对某一人的交班，而是一个团队的有序更迭。”这两年，刘革新在人才的选用上提拔了一大批年轻职业经理人，让他们处在重要的岗位，比如说1980年出生的董秘冯昊、重要战略平台川宁生物总经理1987年出生的邓旭衡等。
对于已经开始掌权的儿子，刘革新在公开场合说，“他聪慧过人，少年老成到经常让人忘记他还是个孩子，今后接班科伦是众望所归。”在接班日程表上，刘革新将科伦的全盛时期定义为“输液与非输液业务板块达到等强的格局”。
对于将权利交接到儿子手中，刘革新说，交接时间越早越好，与其将来弱爆了的时候被动交班，不如趁精力充沛时主动交班。如果企业需要，我还可以回马救驾、辅弼新人。
8、羚锐熊维政：有一种父爱，叫“扶上马，送一程”
2014年6月，熊维政辞去担任了22年的董事长一职，由原总经理程剑军接替，其80后儿子熊伟站到前台，出任总经理。彼时，羚锐制药刚经历过一次成效明显的大变革，正以迅猛的势头向前奔跑，熊维政选择了在此时退居幕后，“韬光养晦”。
“扶上马，送一程”是熊维政给他的老班底托付的真心话，他留给熊伟的是一个稳固的领导班子和开拓创新的机会。年轻的熊伟并没有让父亲失望。在进入羚锐制药之前的一年，熊伟在上海复星医药产业发展有限公司市场营销部担任总经理助理一职。回归羚锐制药担任贴膏剂销售部副总经理期间，羚锐制药贴膏部销售收入实现每年30%的增长。
其实在3年前的2011年，熊伟就已经在一次内部竞聘中从羚锐众多中层管理者脱颖而出，“他为羚锐注入了动力，带来了新的价值。”羚锐内部人士这样评价。