5月29日，华润江中正式对外宣布：明星产品“江中” 乳酸菌素片更名“利活”，目标销售10亿+，成为与当家品种“江中健胃消食片”并列的核心产品。
与此同时，品牌价值超200亿的华润江中OTC平台，则收拢于胃肠领域，瞄准“胃肠日常用药专家与领导者”独角兽目标。
历经主动剥离地产上市公司、食疗和部分保健品等业务的系列调整，混改一年后跻身央企华润第19个一级利润中心……2019年夏天，站在“华润江中”元年的这家50岁老牌药企，是否找到了属于自己的“天命”？而国内OTC药企最高估值的未来，又将如何延续？
5月29日，华润江中制药集团有限责任公司（下称“华润江中”）总经理卢小青接受赛柏蓝独家专访，回答了市场关于其战略调整、市场规划和全新“华润江中”的关心、疑问与期待。
战略调整：更名的新品牌
赛柏蓝：江中此时选择对“乳酸菌素片”更换推出新品牌是基于什么考虑？希望达成什么目标？
卢小青：我们今年重新梳理了公司的品牌战略，目的是要回归优势领域，也就是聚焦我们的优势胃肠市场，通过对“一胃一肠”两个明星品牌的重点倾斜，形成和巩固江中在“胃肠日常用药专家与领导者”的企业和品牌定位。
具体来说，是以“江中”品牌代表“胃”，品项是我们的当家品种“健胃消食片”；以“利活”品牌代表“肠”，品项为快速增长的“乳酸菌素片”。为更好地与江中健胃消食片进行品牌区分，开创新品类，我们把乳酸菌素片更名为“利活”牌。
事实上，这个品牌是很多年前我们注册的系列商标之一。今天我们把它拿出来，重新激活，也是希望能承载企业一直以来对胃肠道领域的专注与信心，成为我们的专业市场定位的新希望。
赛柏蓝：国内OTC市场上，“江中”品牌价值和认知度都很高，为什么不直接用高知晓率的“江中”品牌继续推广？如何平稳实现品牌切换？
卢小青：这次启用新品牌对我们来说也是一次主动挑战，“江中”品牌50年，品牌价值已经超过200亿，现在要重新打造一个优质品牌确实是很有挑战的事情。
但这件事必须要做，也是和江中的新战略直接相关：如果我们想在胃肠领域做到专业，就必须清晰区分产品与市场。
“健胃消食片”的定位是助消化，是中国第一个销量过10亿的OTC单品，也是连续15年蝉联OTC消化类销售冠军的品种。
“乳酸菌素片”是我们在2015年推出的，这个新产品很棒，当时一推就过了亿元俱乐部，成为行业的神话，拿下了中国零售的单品营销王；2017年进入中国家庭常备药的十大品牌。
几年下来，在没有大投放的前提下，可以说我们对新产品的测试已经成功了；而多年的酸奶和益生菌消费市场培育，公众对肠道健康的关注和认知也逐渐成熟。
与此同时，OTC药店领域需要有一个有治疗功效的、药品属性的产品来填补空白。肠道日常调理的“利活”乳酸菌素片，结合江中在日常助消化的健胃消食片强认知的关联，渠道商业、连锁客户及消费者都能很顺畅地接受并使用它。
市场策略：大连锁合作升级
赛柏蓝：我们注意到今天公布的一组数字：上市3年时间，单品种乳酸菌素片在国内药店连锁年销数字持续上升，如果要实现单品10亿+的销售目标，如何进一步带动大连锁的力量和积极性？
卢小青：我经常给团队讲，产品最终还是要市场来检验，要承接到你的渠道、零售终端和消费者。
我们的消费者可能不关心你叫“江中”还是叫“利活”，尤其是“利活”现在还没有名气。对用户来说，这是江中产的乳酸菌素片，检验这个产品是否成功，就是看它最终是不是能成为根植在消费者心中的品牌。
中国有40多万家药店，和连锁药店的合作一定是我们的重点方向，他们的执行力、影响力、操作力、会员服务都非常好，我们会匹配双方的品牌和资源、渠道，把产品推下去。
一方面，现在的市场环境已经发生了很大的变化，硬广告作用递减，如果说原来我们的策略是空军高空轰炸，现在就更多要下沉，要降到陆军为主、空军协助；另一方面，在市场竞争上，比的就是谁家的堆头、线下表现更好，谁的引流、陈列更出色，谁对价格的维护更稳定有力。
最终还是靠一家家门店、一个个连锁把我们的产品沉淀下去，再来逐渐加深消费者对我们乳酸菌素片、对“利活”这个品牌的印象，所以接下来我们会和零售伙伴一起研究对策，要迎接更大的挑战。
赛柏蓝：江中药业2018年报显示：公司在国内健胃消食领域的市场占有率约70%，但健胃消食片也同时面临销量进一步增长和来自竞品的压力，如何应对？
卢小青：江中健胃消食片是我们的看家产品，这个十几亿的单品对我们的规模、利润和巩固胃肠健康专家的地位至关重要。
我们最近也在给这个产品做分析：品种已经上市25年了，品牌存在一定的老化；原有的核心消费人群逐渐老去，甚至产品包装都一直没换过，缺乏新动作——所以我们现在需要对它做激活，今年的重点就是拓新人群、拓新层级。
今年5月，我们和美团合作的“大国美好食代”活动正式上线，通过多元化、重创新的跨界合作，江中健胃消食片拓展了年轻消费群体，更精准地触达到热爱美食的目标人群。
江中健胃消食片把“吃好、消化好、生活好”的理念融入全新的餐饮场景和线下渠道，提升了消费者对江中这一经典品牌及其产品的关注度和好感度，并培养了用户“助消化”的健康行为习惯。
其次，打法上我们会更多地从空中降到地面，三军联动作战，与连锁进行资源置换，把空中的资源给连锁，连锁的资源换给我，进行资源整合、品牌共建。
另外，我们的包装在保持原有基础上做一些新的设计，新形象的主元素是不会变的，不会另起炉灶。
同时也会在价值链上做重塑，让门店对产品更有认同感；消食片上市后的循证、学术的支持研究目前也在做，即使它是一个已经上市25年的OTC产品。
我们希望能够通过临床循证研究、学术研究更好地支撑它，包括儿童人群的安全性研究，支撑住“两亿家庭常备”对我们的信任。
华润江中：“融合”新平台
赛柏蓝：历时将近一年，华润重组江中完成，直接的改变是什么？
卢小青：在华润医药重组暨取得江中集团51%的同时，同步完成了上市公司江中药业与南昌本土的两家老牌企业桑海制药和济生制药的整合。通过这个整合，我们获得了207个批文，其中中药批文百余个，还有十余个销量过千万元甚至过三五千万元的产品，嫁接江中整个营销域、渠道资源、品牌能力、管理能力，一定可以培育出很多更好的大单品。
江中发展方向正确、战略也清晰，符合中国大健康发展走向，华润进来后不会对江中现有的战略定位和经营方向做大的调整，而是更好地帮助江中发展。
赛柏蓝：江中拥有精耕的OTC和保健品平台，华润的渠道、平台优势具有天然的优势，下一阶段市场可见的双方资源互补与协同会最先发生在哪里？
卢小青：我们是今年2月底正式交割，3月份正式引入，4月份正式更名，时间不长，但是感触很深。
华润是一家有着80年历史的央企，总部一直在香港，国际化的视野、现代化的治理体系、一整套成熟的内部管理体系，这是江中所不及的。
它的战略梳理非常强大，人才培育体系也很完善。华润大学有南北两个校区，我们参加华润培训课程的员工，两周时间几乎是扎扎实实从早到晚上课，从战略投资到风控、财务管理，极大地提升了我们的运营效率，开拓了思考问题的视角。
虽然这些培训不直接面向业务，但是在练就我们的内功，做管理提升、人力资本提升、战略提升，让我们知道企业的风险点在哪里，如何科学实现可控，对我们的运营效率、管理水平、人力资本增值都带来极大的推动。
业务层面，我们正在按华润的整套战略梳理要求和体系做梳理。华润有18个一级利润中心，我们是第19个——一级利润中心地位很高，华润对江中也是厚爱有加，也因此我们压力很大，必须要把企业做好。
战略大方向上，未来我们还是会依从江中的基因、优势和特点，以及我们扎根中医药的“属性”，既研究已有正确的轨迹怎样做得更好，同时探索新机会。