集团企业高层管理人员（以下简称高管）的工作绩效，是影响企业总体经营管理水平和经营效益的重要因素，这在国内外上市企业的业绩表现中已得到体现与证实。因此，“如何激励公司高管，充分发挥高管才智与潜能，使其为企业和股东创造出最大效益”，就成了集团公司经营管理的关键问题。
在现代经营管理中，企业高管人员的激励手段已趋成熟，一般分为经济激励与非经济激励两种。其中，经济激励主要有以下两种形式：一是现金激励，比如工资和奖金的激励；二是长期利益的激励，比如年薪和期权的激励。而非经济激励应用较多的则是工作本身的激励，即给高管人员一个可以充分发挥才智、创造价值的工作平台。
一、存在问题
尽管国内外有较多高管激励方面的成功案例以供借鉴，或者失败案例引以为戒。但由于国内各集团公司发展阶段、发展战略、企业文化、内外部环境等方面的不同，伴随着中国很多上市公司相关高管激励计划文件出台的同时，实际操作中还存在着许多问题。笔者结合多年策划经验，将我国本土企业在高管激励方面存在的问题总结为如下两大方面：
1. 经济激励方面存在问题
（1）集团职能部门与各板块高管人员的薪酬等级，没有体现集团与各板块业务特点、工作性质、人员素质等方面。
薪酬等级体系不科学，直接导致不同板块、不同级别的高管人员对自身职位价值认知的不明确。高管人员具体职位与薪酬的科学定级的缺失或不规范，易促使集团内部员工对集团薪酬体系产生不公平的情绪。
（2）目前中国本土企业普遍采用的短期激励方式，如年薪制，没有结合科学的考核指标与考核方式，导致高管代理风险加大。很多高管在不能实现预期目标、权限较大时，容易产生不作为现象，更易注重灰色收入，损害集团利益。
（3）缺乏中长期激励，导致高管人员短期行为严重。
对公司高管的中期激励对象多为各板块或事业负责人，而集团与各板块职能部门的核心高管人员却多被排除在外。然而，针对长期激励，许多规范较大、实力雄厚的企业长期激励的对象也局限于集团的高级领导人员，一般集团企业在长期激励方面几乎是空白。对于集团高管中长期激励手段的欠缺，不利于高管人员与企业同呼吸、共命运，对集团没有归属感。
（4）基本薪酬水平呈现“偏低”或“偏高”两个极端现象。
由于基本薪酬是高管人员从事本岗位工作所获的报酬。其属于管理学“双因素”理论中的保健因素，如果这部分收入偏低，就会使高管人员产生不满情绪，影响其积极性的发挥。如果这部分收入偏高，相应地属于双因素理论中的激励因素的绩效报酬，对高管的吸收力则大大折扣，不利于公司绩效目标的实现。
（5）奖金与业绩未实现有效挂钩，激励作用不明显。
2.非经济激励问题
对集团高管人员的职业生涯规划与培训等非经济激励方式，未随着经济激励满足程度的提高而逐步得到加强，高管人员较注重的“自我实现层次需求”不能得到满足，直接影响高管人员的创造力与工作激情。
二、规划建议
集团公司选择高管激励模式时，应考虑集团自身发展阶段、产业特点、地域情况及人员状况等多方面因素。任何激励制度，必须与企业本身的战略、文化和环境相结合，才能行之有效。企业要建立一套有效的高管激励制度，除充分考虑高管岗位价值与业绩外，还应从以下五方面抓起：
1、任务目标的设定应综合考虑业务开发、工作开展难度与业务潜能的大小。
高管激励制度设计时，公司决策层不可按主观愿望盲目下达超高标准的、根本不可行的工作任务。正确的做法是要使与激励挂钩的目标控制在一个“有难度，但可以达到”的水平范围，真正调动高管的斗志与积极性。
另外，业务潜能大小，也是企业制定高管激励制度时应该考虑的重要业务因素。要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能作出一个比较准确和客观的评估，以此为依据来核定对企业高管人才的合适激励量。业务潜力大，业务拓展难度相对较低，高管付出相对较少的努力，即可取得较好的业绩，此时企业无需给予太多的激励量。相反，如果企业业务潜能小，却想要高管出业绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励总成本小于利润、利润增量，企业就应该适当加大激励量。
2、激励比例的确定须注重企业业务成长的可预测程度与内部管理的可控程度。
业务成长的可预测程度越低，企业面临的经营风险就越大。此时企业就应该适当提高经营成果捆绑的激励比例，以促使高管能尽最大的努力降低企业的经营风险。
企业内部管理的可控程度越低，即企业内部管理越欠缺规范，高管在经营过程中遇到的来自管理的障碍就越大，其运营的难度就越大，集团应该给高管较高份额的激励，才能有力地推动高管充分发挥个人才智，迎难而上。
3、激励对象范围的确定取决于集团人力资源的质量
因为企业的人力资源状况对高管人员的工作业绩产生极大的影响。拥有人力资源丰富而且质量颇高的属下的高管人员，令出必行，工作业绩与效率可显著提高；而人才匮乏、无人可用的高管，令出难行，事必躬亲且易于事无补。
在企业人力资源状况比较理想的情况下，激励的主要对象不必限于高层，而是将中高层均列为主要的激励目标，保证企业有一个维持良好的人力资源结构。而当企业人力资源状况不甚理想时，企业就应该加大对高管的激励。可达到充分发挥高管自己的个人能力，并促使其提升企业的人力资源质量，构建优质的人力资源团队等目的。
4、激励周期的确定应实现短中长期激励目标的平衡。
对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的，因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。
因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，其中中期至少要先考虑三到五年，而长期激励最好能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划。为优秀高管人才留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。
5、最后，结合企业与高管个人情况，使激励与授权相配合。
集团公司在对高管人员进行激励时，还必须考虑企业决策层对该高管人员的授权力度，使责、权、利结合。高管激励与其责、权是否匹配：大权力、大责任、低激励，最终导致高管心存不满，是企业产生高管**的温床。而小权力、小责任、高激励则会导致企业激励成本过高，助长高管少做事却多拿钱，其效果如同**.
集团高管人才是中国本土集团公司最核心的竞争力，集团战略方向的规划、资金的运用、利润的增长、成本的控制、经营计划的执行以及人员的有效组织和管理，均需要高管人员充分发挥工作积极性、主动性与创造性。只有集团公司根据自身特点，综合考虑各方面因素，做好真正适合集团自身的高管激励工作，为企业与股东创造最大经济价值。
