薪酬体系是公司战略和文化的一个重要的有机组成部分，企业文化的显著特征之一就是在客户和员工、员工与经理以及每个股东之间建立一种强烈的合作关系。它不但能够帮助组织吸引和留住成功必需的人才，还能够影响员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。
现代企业制度要求建立与公司治理结构和组织结构相适应的企业薪酬制度。对许多企业特别是国企，实施薪酬制度既是现实的要求也是一种挑战。但是，正如我曾经服务的一家国企老总所言：只要有利于企业，有利于为企业的发展而做出贡献的员工，我们甘愿做第一个吃螃蟹的人，无论前面是鲜花还是荆棘，我们都会义无返顾地勇往直前，历史会对我们的探索作出应有的评价。
在设计薪酬的结构的时候，很多人力资源经理无从下手。到底怎么样才能做到薪酬原则中说的对外具有竞争性、对内具有公平性、激励性、经济性呢？怎样才能让员工和企业能做到双赢呢？笔者认为薪酬的最根本是激励员工、薪酬是做到让员工感觉到公平。薪酬设计主要考虑一下几个方面：
第一、个人价值。
个人价值就是员工个人在知识、技能、态度等方面的经济和时间成本上的具体投入。比如，学历工资、技能证书等级证书在很多单位就有区分。比如本科就比专科高、硕士比本科生高。高级职称的比中级职称的高。
因为这些都是员工对后期工作的投入。按照一般的公平理论讲，员工在学习中学习到的知识和技能会潜移默化的为后期的工作投入，因此工资中必须体现个人前期投入的价值。大部分企业都是采用学历工资等形式进行体现。当然很多民营企业根本上没有这方面的薪酬。这是设计薪酬中绝对不合理的。个人价值在薪酬结构中与实际的工作技能、贡献度、工作年限是无任何关联的。
第二、岗位价值。
经常会听到员工在说，“拿多少钱干多少活”，“在什么岗位拿什么工资”，在企业的工资薪酬表中肯定有一栏是职务技能工资。因为在薪酬设计过程中，每一个岗位的责任大小、技能的高低、任务的轻重都必须与薪酬挂钩起来。
理论上讲“同工同酬”，但是在实际的工作中根本不存在这样的情况。如果没有岗位价值体现的话，那么基本也就不要什么经理和职位的晋升、什么设置工资的职等和职级。因此在固定薪酬栏目中这一栏的比重一定要加大，占到固定薪酬的重心。
第三、贡献价值。
贡献价值一般体现在绩效工资当中，也就是非常态工资中进行体现。一个乡长的贡献价值并不一定比一个省长的贡献价值小。因此必须体现按劳分配的总体原则。而且薪酬中贡献价值在绩效工资中随着市场就业供于过求的情况以及当前经济危机的严峻情况下，在薪酬中的比重越来越大。
但是笔者表示很多的企业并不是想真正的利用绩效工资、利用员工的贡献为员工谋好的收入，而是想利用贡献价值的因素，对绩效不好的员工进行惩罚。
首先，薪酬结构不能搞一刀切，即不同性质的岗位薪酬结构是有所区别的。如：对计件工资的岗位和提成工资的岗位，往往采取低固定，高浮动的薪酬结构，因为这些岗位的工作成果往往可以用量化有形的业绩体现。
如果将高浮动的薪酬部分与该岗位的业绩直接挂钩，有利于刺激员工的工作热情；对于行政事务型岗位，一般采取高固定，低浮动的薪酬结构，其主要原因是事务性的工作考核客观程度不高，主观性较强，高固定的薪酬结构有利于增强员工的稳定感与安全感。
其次，薪酬结构还跟企业的发展阶段和企业要倡导的文化氛围有关。比如，企业在创业初期，往往鼓励拼搏进取的精神，增加员工压力，需要低固定加高浮动的薪酬结构；进入成长期后，企业格外关注管理能力、市场开拓能力等各种能力的提升，此时要适当提升能力强的人员或关键岗位的固定薪酬，形成固定薪酬的层次结构，来保有挽留关键人才；当企业进入成熟期以后，企业的运营模式比较稳定，企业的核心人才需要用高固定，低浮动的薪酬结构，来肯定其历史业绩，增强稳定感和归宿感，为企业的持续发展提供人才保障。
