2007年初，一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，激起了企业界的巨大波澜，引起了人们对绩效管理的广泛热议与质疑。这场热议，把人们普遍存在的对绩效的抗拒心理展露无遗，大家似乎找到了“绩效无用”、“绩效不该做”的理由，以至于现在很多公司在推行绩效时都会遇到员工们的“索尼之问”。
凡是推行绩效管理的企业，基本上都会遇到各种抵触情绪。然而，“绩效是组织生存的唯一目标（彼得德鲁克）”，尽管绩效工作不招人待见，却是一项极为重要、不得不做的工作。因此，如何减轻员工对绩效的抵触情绪，更有效地推行绩效，就显得尤为重要。
笔者根据在不同性质、不同规模企业与单位从事绩效管理近20年的经验教训，总结了影响员工对绩效抗拒的几个主要原因和对策如下。
一、绩效管理工作宣传不到位
绝大多数企业的员工，一听说公司搞绩效，马上想到两个字一一“扣钱”。导致这种认知偏见的主要原因，除了绩效挂钩的负面导向外（即很多企业搞绩效以处罚为主），还有一个重要原因，就是宣传不到位。很多企业在定制度、征询意见、培训宣传等方面都只针对管理层开展，很少专门针对普遍员工开展，员工们大多是通过各级管理者来了解绩效的。而很多管理者自身对绩效工作的认识都不到位，特别是很多管理者自己都反对搞绩效，再由他们做“二传手”，给员工宣导绩效，就会出现很多扭曲、负面的信息。
根据我们的经验，做好绩效管理宣传工作，有两点非常重要：一是不但要做好各级管理者的宣传，而且要由专业部门和人员专门针对普遍员工进行培训和宣传，让他们认知到绩效对于企业和个体的价值，消除误会。二是由专业部门制定诸如《绩效管理50问》这样的掌上手册，给每个员工派发并组织学习和竞赛。
二、绩效考核指标体系设计不合理
一是考核指标制定过程不透明、员工不认同。不少企业管理者给员工制定考核指标时一言堂，甚至压指标（就是强行给员工确定考核指标），根本不听取员工的想法和意见，结果必定导致员工反感。摩托罗拉公司给员工制定绩效指标之前，要求经理人必须给下属五个问题先思考，然后再沟通，共同确定考核指标。这既是对员工的尊重，也能很好地体现过程公平，“上下同欲者胜”，以此确定的指标更容易落实。
二是指标设计缺乏针对性，千篇一律。这样设计出来的考核指标，很容易出现考核评分差异很小，做得好的与做得差的得分差不多。这就会让表现优良的员工感到迷惑。要做到绩效指标具有针对性，一定要结合岗位的特点来设计。有的注重结果、有的注重过程；有的主要考业绩，有的主要考能力行为。
特别值得注意的是专业技术人员，其工作过程和工作结果都不太容易监控，因此是公认的绩效考核难点。不能像营销人员那样太强调“结果”，要更强调能力与行为。哈佛商学院特里萨阿马布勒等研究发现：注重结果与外部奖惩结合，对按部就班的工作很适用，但是对创新性的工作具有破坏性一一它不但抑制人们的创新行为，行为短视化，而且这种外在控制会大大抑制人们内在工作的热情。这就是天外伺朗提出的，索尼对研发人员的考核导致“激情集团”消失的重要原因。