年底到了，又到了算收成、分奖金、做规划、定目标的时间了，也因为此有机会接触了很多企业的绩效管理，有点感慨：绩效管理好比婚姻一样的围城，外面的人想冲进去，而里面的人却想逃出来。更多的企业所谓的绩效管理已经味如嚼蜡，达到了如同左手摸右手一般毫无激情可言的麻木境界，这真是比较凄凉的现象，应用一项无价值的管理工具实在是极大的浪费。
那么怎么才能让我们企业的绩效重塑价值?我思考有几个方面是可以努力的，至少是可以尝试的。
1、定位的问题：普通的一块石头在现在最多可以用来铺路装饰花园，但在原始人手里就是生存的武器，一个管理工具应用的好坏要先对其有一个清晰准确的定位。我们的企业把绩效是拿来做战略分解的工具，还是做战略执行的监控，还是只作为分奖金的依据其实区别都挺大的，我们原来都一厢情愿的认为绩效上接战略下接能力发展，捎带可以做运行监控，顺便给内部公平性做个论据。其实有点理想主义了，不是这样不行，而是我们很多企业的管理基础不到这个程度，勉强给个数字评价还不如能充分发挥下指挥棒的效用，才不至于尴尬;
2、源头的问题：现在的绩效方法都是从战略开始，战略本身就是个有争议的东西，我们所见的很多中小型企业是无法谈清楚自己战略的，能有个自己满意的数字目标当然不错，但怎么实现其实谁心里也没底，所以有价值的绩效不应该是去帮助一个假设的实现，而是应该对实现的路径负责，特别是业务不稳定的战略不清楚的企业，这一点很重要，这个路径包括了实现假设目标的基础、资源、准备、方式、方法，这样其实就是帮企业分解战略，帮助企业稳固业务，帮助企业找到问题，这样你的绩效可能不符合smart的标准要求，但结果是会好很多的;
3、方法的问题：做绩效的人都鼓吹要量化，做企业的人当然也想量化，一目了然数字不会骗人吧，这个也是不理性的，方法好坏不在于量化的程度有多高，而在与你想要的是不是大家正在努力的，就是牵引程度。不要以为kpi指标悬在哪里，人们都会奔着而去，那其实是最不健康的方式，是绩效主义的根源，好的方法应该是让大家负责任的迈向目标，现在还没有一个方法可以好到面面俱到的照顾到各个层面，所以才有了KEY的说法，但事实上我们没有重视的那些非KEY指标往往是慢性毒药，一旦发作悔之晚矣。好的方法是适应人性的，人性复杂，全体化的人性更是多样，但你要尊重它，顺势而为，人毕竟不是前面吊着根香蕉就可以不停转圈的驴子。所以我建议你们都抛弃那些KPI，谁说用kpi、360才是绩效管理?采用别的方法吧，比如说用内部交易、项目化管理、内部竞赛、积分等等，这些方法也是绩效方法而且效果好很多，因为一项游戏必须让大家参与其中，自得其乐才有玩的价值，而不是强迫入局;
4、价值的问题：很多企业不清楚自己存在的价值，就好比我们自己说不清楚自己活着的意义一样，企业中最有价值的地方是什么，绩效就应该管理什么，而不是让绩效成为目标数字的狗腿子，这样的绩效才值得我们尊重。企业价值的形成来源于多个方面，每个时期也是不一样的，认知和最大化的应用自己的价值，才是发展壮大的基础，这也是你企业绩效的根基，你的绩效就是围绕这个来的，怎么能保证它持续领先，怎么围绕它排布资源，怎么转化成下一个价值，你的企业就会发展的很好，否则还是散沙一盘。有个企业模仿了业界标杆的全部指标，但仍然无法超越，老板认为是人不行，挖了很多标杆企业的人，被裁掉的很多人也去了标杆企业，还是没有区别，最后老板认为是自己不行，让了股份请了标杆企业的操盘人来，还是不行，不管怎么努力，产品就是差一点，市场份额就是差一截。 你说不认清自己多恐怖?
5、主义的问题：以前经常有人说绩效主义，绩效主义也害死了很多知名企业好像，但我发现其实没啥绩效主义，这个道理就好像这个世界上没有不合脚的鞋子一样，取决于你的初衷、定位、意愿、方法，但绩效是需要文化支撑的，太刚性的东西必须有柔性的东西与之搭配使用，才会收到良好效果，以前我们都太过于刚性的使用绩效了，这是个大问题。所以，我有一个概念叫“柔性绩效”，外柔内刚的设计，可以没有数字压力、可以没有绩效工资的惩罚、可以没有末尾淘汰等等，但必须有公平的赛马机制，必须有边界的约束，必须要能把绩效排名贴到人心里去，效果还不错。
或许还有其他的问题是绩效效能发挥的障碍，但我相信问题一定都在根子上，望能得到各位意见和点拨。(袁小彤)