引例：
某浙江民营企业，生产的产品畅销欧美市场企业发展非常迅速，近几年的增长率每年都在40％以上，去年的销售额达到5亿人民币。业务快速发展使得公司急需各种一流人才特别是管理人才。为了招到合适人选，公司董事长和总经理每年亲自到人才供给相对发达的珠江三角洲进行招聘，但是几年下来招聘效果很不理想，每年年初花高薪从深圳招聘的管理和技术人员不到半年就都几乎走光，所剩无计。更为极端的情况是公司上半年中竟然招了5个营销总监。平均每个人在企业呆的时间不到2个月。
对于急于作大作强，急于参与国际竞争的中国企业来讲，空降兵的招聘是个永恒的话题。可以说，如果一个企业想不借助外部力量－空降兵就能作大做强，几乎是不可能的。因为时间不允许你自己去培养人才，很多企业凭自己力量也无法培养出胜任的职业化的高级人才。我们看看国内的市场化的知名企业，可以说几乎没有哪个是没有聘请过外部空降兵的。
但是如果我们深入企业一了解，就会惊讶的发现，中国企业的空降兵招聘做得非常的失败。笔者最近的三个客户都是业内非常知名的民营企业（他们的管理水平可以说在国内是一流的），一了解发现他们招聘中高级管理人才的成功率非常的低，平均不到20%，也就是说，招5个人，在一年内就会流失4个人，或者是被炒，或者是主动离职。这点令企业家苦恼不已。当然，国外企业的情况也不理想，招聘成功率也不到50%.
国内企业中高层管理人员招聘成功率之所以如此低，原因是很多的，有的是因为最高管理者不把招聘当成一门科学，“天真的”认为自己天生具有识人选人的能力，非常相信自己的感觉和经验，凭感觉招聘、面试的现象大量存在；有的是因为招聘流程不合理等，常见的问题如下：
一、缺少标准
国内企业在招聘管理人员过程中最常见的问题就是缺少明确和统一的标准。实际上，每个人心中是有标准的，但是董事长有董事长的标准，总经理有总经理的标准，部门有部门的标准，人力资源部有人力资源部的标准，这些标准通常都不一致。管理层也没有一起坐下来探讨一下自己“企业”作为一个“组织”的优秀中高层标准是什么。笔者有一次在给企业做培训时，问在场的所有高层，本企业判断一个管理者是否优秀的标准是什么？企业选拔管理者特别是中高层管理者的标准是什么？大多数人讲不出来，有的说是德才兼备，但是追问一句：什么是德？回答不上来。在我们的咨询客户当中这种情况非常多见，要么是没有明确的标准，要么是有标准，但是都是一些抽象的语句，无法实操、落地，无法用来甄别应聘者。
二、不尊重应聘人员。
一般来说，国外企业招聘不容易出现这个问题，国内企业特别是民营企业这个问题很常见。有些企业的管理层和招聘人员的修养比较欠缺。很多应聘人员都有这种经历，面试时，考官摆出一幅居高临下的姿态，语气强硬，态度傲慢，好象别人都是在求他赐予似的，就象在审犯人。某国内著名网络搜索公司招聘管理人员，应聘者刚到公司时，前台小姐态度傲慢，对人爱理不理，通常要让应聘者在门外等待半小时后才开始面试。面试过程中考官极不耐烦，通常应聘者一句话没有讲完就粗暴打断人家。以至于很多应聘者发誓不进入这家公司工作，公司名声很不好。
很多企业的招聘这实际上可能没有理解到，对于真正有本领的人才来讲，现在是“卖方市场”，而不是“买方市场”，他们不愁找不到工作，如果企业显出不尊重应聘者的气势，真正的人才完全可以另攀高枝。
三、求全责备
有的企业在招聘人才时，对人才的要求非常高。例如某南方著名电脑制造商在招聘人力资源总监的条件是：10年以上工作经验；名牌大学毕业；人力资源管理相关专业毕业；5年以上著名企业人力资源总监工作经验；有思想家的深度；有实干家的执行力；有演说家的口才等等。但是给的薪水却不高。我们想一想，符合这种条件的人恐怕全国没有几个人，而且有这样的人，也不一定对你的公司感兴趣。这种不切实际的要求导致的结果就是，可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。
还有一些企业在组织和职位设计时，把职责设计得非常大，责任非常重，根本从市场上找不到人来胜任这个岗位。笔者的一个客户一次同笔者讲，他们在招一个总裁办主任，用了各种方式，包括聘请猎头公司，但是找了招了一年也没有招到，老板很不高兴。笔者感到很纳闷，拿到职位说明书一看，吓了一跳，原来这个总裁办职能设计得非常强大，不但要做战略和计划及预算管理；还要负责分公司的绩效管理；负责内部审计，法律事务；负责流程优化；还要负责外部公关等。这样的要求太高，市场上基本无人能胜任，即使有的人在别的公司作了总经理的职位也不一定能胜任这个岗位，因为职能太广了，做内部管理和做公共关系对人的要求差别很大，让一个人来负责，很难搞好。
四、轻易相信应聘人员
尽管人们在日常生活中疑心重重，但是在招聘过程中，许多管理人员还是会不假思索的相信应聘人员在面试中的回答及简历中的信息，没有进行仔细的甄别。或者说没有能力和技术进行甄别。他们哪里知道，许多候选人在面试中会有意、无意的歪曲信息，或夸大成就，或掩盖失误，或对问题避而不谈等等。
其实许多人在应聘某职位时，根本就没有想在这个公司长期待下去，他们只是想摆脱目前的困境，或者想攒更多的钱，或者找一家使自己看起来更有面子的公司，以备今后跳槽有资本。这样在简历中他们就只会突出成绩，在面试中他们会经常调整“真相”迎合面试官。例如，一个银行的信贷部门经理想应聘一家高科技公司的职位，当面试官问他是否具有对风险的承受能力时，他回答说，自己非常喜欢给那些创业期的小型高科技企业贷款。实际上，他在过去的两年中只给两家类似企业贷过款。
有些企业的负责人在招聘过程中也懂得要仔细甄别，不能轻信应聘者的言论，而且有的时候，招聘重要岗位人员时他们还聘请外部专家一起面试，但是因为“外部专家”本身甄别能力有限，还是容易被欺骗。笔者认识的一位企业家在招聘一个一位副总经理时，聘请了所谓外部专家一起面试，录用了一个面试时大家感觉都很好的人，面试过程中这位应聘者口若悬河，侃侃而谈，讲自己过去的业绩如何如何之好，总经理和专家都信以为真。但是，使用半年之后，发现原来此君是个“表面人才”，口才好，但是管理能力很差。
五、 惺惺相惜或以自己为标竿
许多面试官在面试过程中会高度评价那些与自己在某方面类似的人，例如：同一个学校毕业的人、老乡、家庭背景相同等等，例如一个北京大学毕业的人作了某个部门的领导，他在招聘员工时总是倾向于招聘北大毕业的人。殊不知，这个职位可能更适合于那些观点或背景与他不同的人。
相当数量的招聘面试人，在面试过程中是以自己为杆竿来衡量应聘者的。一般来说，越是经验丰富、比较成功的人，越是喜欢以已为标竿。这样的结果便是把个人的好恶、价值观，以及各方面的能力作为录取的标准。以自己为标竿的做法，是企业招聘工作不规范的表现。即使有的企业，招聘要求非常清晰，也做过多方面的培训，但面试人在招聘中仍然不能按公司的要求进行操作。根本原因在于面试人是根据自己的理解来运用招聘标准的；如果标准是不明确和具体的，或者是需要作主观判断的，面试人员更容易成为以已为标竿进行判断。
六、不当授权
大多数管理人员都愿意自己参与招聘并自己作出录用决策，正确的做法也应该如此。但是很多主管人员因为工作忙的原因，把招聘中关键的几步委托给别人去完成。典型问题之一是他们要求直接下属或者人力资源部的员工草拟招聘职位的职位说明书，而他们自己参与却很少。另一种错误是，主管人员指派的第一轮面试官要么对面试准备不足、要么动机不端正。例如，国内一家著名的制药公司在招聘一位销售总监时，把审阅简历的权力交给了一个由3位总监下属的部门经理组成的小组，而这几个经理在如何筛选简历方面经验参差不齐，对于他们自己未来新上司应该是什么样子也争论不休，各持一词。更要命的是，公司后来还要这个小组负责初步面试，因为这个原因，公司失去了一位非常优秀的候选人，因为他认为让他未来的下属对自己评头论足简直是侮辱。
七、面试缺乏科学的办法和流程
一般中国企业目前的高管招聘面试是这样的：象闲谈式的对话，从面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以成为谈话的话题。当谈到正题时，面试官会不紧不慢的提出几个早在候选人意料之中的问题，然后候选人也是不紧不慢的作出回答。这种面试没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和问题，与其说是面试，不如说是聊天，双方可能会尽兴而归，但是，面试官对候选人的能力仍然不了解。而且，这种聊天式的面试可能使得那些不是聊天高手的优秀候选人被拒之门外。
近几十年来的管理学研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化面试是最有效的方法之一。所谓结构化面试是指，在面试之前，确定好职位要求的能力清单和面试问题，然后，在面试中，面试官严格根据问题来提问，来判断候选人是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题，需要精心设计，用心提问。
八、忽略情商、或者忽略深层能力和素质
大多数企业在招聘高管时，通常关注一些硬指标（表面指标）－教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、外表等，很少关注软指标（深层指标），如情商、性格、动机、分析思维能力等（见例1.1）。但是，近来研究表明，情商、动机、抽象思维能力等是预测一个人能否胜任某个职位的关键要素。按照著名心理学家丹尼尔。戈尔曼的研究，如果想要取得优秀的工作业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。美国著名心理学家麦克利兰教授早在上个世纪70年代就指出，对业绩的最好预测因素不是大学学历等外在条件，而是人的深层素质，如动机等。
九、企业政治
招聘面试过程中一个非常严重的问题是存在大量的政治行为，如人们喜欢录用自己人。一家上市公司的董事长非常专制，公司的总经理离职后，他提议由他的大学同学接任，在他的胁迫下，董事会只好接受，而省略了通常的招聘程序。结果是，不到一年，新的总经理因为缺乏战略管理能力导致公司业绩大幅下降而被解职。
有些招聘则带有玩弄权术的味道，在合资公司中常见。当合资公司讨论任命高级主管时，合资各方不管候选人有没有能力，总是希望自己人上台掌权，因此，他们会开展各种各样的幕后活动，千方百计的让自己人上台。
还有一种情况常见就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁。深圳一家著名制药企业一次想招聘一名部门内主管，人力资源部找了一位条件非常不错的女士推荐给用人部门面试。面试结束后，人力资源部门问用人部门面试官如何，面试官（部门经理）说这个人不行。等过了几天，那位应聘者竟然打电话给公司董事长，投诉那个面试官，说面试官对应聘者说，像你这么条件好的人，不应该来我们公司，我们公司别看外面名声很好，但是内部管理很差，不值得你来！非常明显，这位部门经理不希望这位条件很好的应聘者进来避免会“威胁”自己的前程。据笔者的咨询经验，象这种情况在民营企业是非常常见的，企业如果没有一个非常好的流程，就容易发生这种“武大郎”现象。
十、喜欢吹毛求疵
招聘面试过程，是一个探索、分析、发现的过程。在这个过程中，应该仔细探求应聘者的缺点。在面试者与被面试者之间，常常是一方尽量隐藏自己的问题，另一方想方设法发现问题。因而，面试人必须有发现缺点和毛病的能力和方法，找出面试者可能存在的疑点和问题，然而在招聘实践中，仅仅如此是不够的。有些面试考官在面试过程中，只见小疵，看不见大的缺点和问题，或者说，不能以小见大，不能透过现象看本质。如一次笔者的一位同事参加招聘，发现被面试人说话紧张。认为： “此人沟通交际能力尚可，但有紧张感，谈吐不太自然，谈问题不深入”。笔者在进行综合面试时也与同事有同感。但笔者考虑，他为什么紧张，为什么谈话吞吞吐吐，为什么有时他又不紧张而谈吐自然？在他紧张时，为什么眼睛总逃避我？此点作为一个有较长销售经验的人，是不应该的，这是为什么？这些关键点使笔者作更深入的探索。几轮问答后，笔者发现应聘者的一些经历是编造的。当然，还有些面试考官，有一种吹毛求疵的癖好，招聘面试中专门一心一意去鸡蛋里挑骨头，专挑别人的毛病。我们说，在面试过程中，除了找问题外，面试人最重的工作应是想方设法发掘被面试人的优点、优势、特点、长处，搜寻其能为企业所用的东西和潜力，只有在这方面下功夫，才能找到企业所需的人才。也只有这样，才能既看到对方的不足又看到对方的优点，从而权衡利弊，做到扬长避短，用人所人。实践证明，发现一个人的毛病难，发现人的优势和潜力往往更难。
企业在招聘中高层管理人员的时候，要想取得满意效果，必须采取一系列措施避免以上常见问题。
