前阵子在一家企业做辅导。遇到这样一个管理沟通的案例：
一个重要的项目要进行阶段性验收。由于项目的阶段性成果已经在前期和各事业部的负责人讨论确认完毕了，因此，按照项目总体计划的安排，下一步的任务是请各事业部负责人就前期阶段性成果和自己的分管副总进行汇报和沟通，并于下周一根据分管副总的反馈意见安排分管副总与项目组专家进行一对一的深入沟通，以听取分管副总的反馈意见，并进行相应的沟通和修订。如果分管副总没有反馈意见，则不必安排进行沟通，项目阶段性成果自动获得通过，进入到下一阶段的工作中。
结果，就是这么一个简单的事情，在一位空降的事业部总监身上却消耗了一个上午的时间，而且出现了两次反复才算问清楚分管领导的反馈意见。而出现这种反复的原因竟然是这位空降兵为了表现自己的“谦虚”和对领导的“尊重”。
在我了解了这位总监与其分管副总的沟通内容后，我直言不讳地指出：她的这种所谓的谦虚和尊重其实是一种伪谦虚和伪尊重。而且这一沟通过程中还反映出了她不良的沟通习惯。
下面就是这个过程中这位空降的事业部总监（以下简称总监）就自己与分管副总的沟通过程与项目组领导的对话。我对其给予了点评，供大家借鉴参考。
（项目组领导询问该总监她的分管副总是否有反馈意见、是否需要安排与项目组安排下午进行一对一沟通）
1、空降事业部总监（没有直接回答项目组领导的询问，而是介绍起了自己如何和分管副院长沟通的）：“我一大早就去问过领导了。我说，领导，你对我有什么要求？对我的工作有什么指示啊？”
点评：
这种没头没脑、没有具体内容指向的提问相当于没问。领导怎么知道你问的是领导对你哪个方面或者说哪件具体工作的要求？
（项目组领导不耐烦地打断她的跑题而直接问沟通结果）
2、总监：（依然没有直奔主题说结果，而是开始向项目组领导为自己刚才的话题辩解）“您知道，我是新来的，所以就先说了一些客套话，绕了一下圈子，谦虚了一下。不过，最后临走时我也是问了领导的意见的。”
点评：
这种所谓的“谦虚”和“谦卑”，其实是典型的浪费领导时间的表现。而且，更为重要的是你这东一榔头、西一棒子的“客套”、“谦虚”很可能早就把领导绕晕了，他都不知道你找他到底是想说什么事情了。当你云山雾罩般和领导兜完圈子之后再问领导你真正想要问的问题时，领导的注意力和耐心早就“走远”了。这样的请示和沟通效果能好吗？
（项目组领导再一次不耐烦地打断她的跑题，追问到底她的分管副总有没有反馈意见）
3、总监：“我最后问了领导说，领导，下午要开会讨论项目阶段成果，您有什么意见呀？领导拿起成果翻了翻然后对我说，我再看看。”
点评：
这是典型的分不清“目的”与“手段”的“本末倒置”的问法。开会（即下午与分管副总进行一对一的沟通）本身不是目的，只是手段；与分管副总讨论他关切的问题和反馈意见才是开会的目的。如果领导没有特别的要求，完全认可你前一阶段的项目工作成果就不需要开会。你不去问领导有没有反馈意见和具体的关切点，而是告诉领导下午要开会，这不就是相当于告诉领导说，我们决定了要开会了，你得赶紧看看要不要参加。
（项目组领导继续追问：那你的分管副总到底有没有反馈意见？到底要不要安排下午和他进行一对一沟通？你不说清楚，我们该不该绕过他安排与别的副总的会谈？）
4、总监：“那我再去问一下领导他到底有没有反馈意见。”
点评：
事情到了这一步，也只好这样了。但是再去请示已经有了很明显的副作用：你一上午就为一件小事（问问领导到底有没有对项目阶段性成果的改进意见和要求）骚扰了领导两次。试想，作为一个空降兵，你会给你的分管领导留下怎样的印象？是能力不足？还是思路不清？
（当这位总监为自己的行为不停地辩解，说自己多请示只是为了向领导表示一下谦虚时，我对她说：）
作为一名空降兵，你想要保持“谦虚”、“谨慎”的态度、想要表现出对自己的主管领导的尊重，这都没有错。但是，你首先需要搞清楚什么事真正的谦虚和尊重。事事请示不叫谦虚，它更多的时候会让人觉得你没主见、没底气；云遮雾罩地寒暄和客套也不叫尊重，甚至可能会让领导认为你条理不清、抓不住重点。
什么是真正的尊重？你在自己力所能及的范围内把尽可能多的事情自己做到位，尽可能少地占用领导的时间、少麻烦领导，这才是真正的尊重。
什么是真正的谦虚？做事的时候抢在前面，论功行赏的时候退在后边。把事情留给自己，把功劳让给别人，这才是真正的谦虚。（程建岗）
