职位价值评估是薪酬设计过程中重要的一个环节，职位价值评估是否科学合理，直接影响到薪酬体系的后期实施；但不管是评估者还是被评估者，对职位价值评估的认知总存在一些误区，总结起来有以下六个方面。
误区一：工作量越大，职位价值就越大
在职位价值评估因素中，偶尔也会看到一些企业把工作量作为一个评价因素；最后，大家都吵着个人的工作量大，天天加班。其实这是很严重的一个误区，职位价值评估更多地是考虑工作的性质，职位价值与工作量的大小其实没有必然的联系。很多人工作做不完也许是自己工作效率低的原因，或者应该在人员编制层面去解决，而不是在职位评价时考虑。工厂门口的保安工作量其实不小，甚至上厕所都没有时间，那么他的工资是不是应该很高呢？显然不是。生产工人有的上班十几个小时，那么他们是不是就应该比研发岗位职位价值高呢？显然也不是，他们加班换来的是加班费而不是职位价值。所以，如果按工作量评价的话，职位价值评估就成为工作量多少的评估了，这就失去了职位价值评估的真正意义。
误区二：评估职位就是评估职位
任职者进行职位价值评估时，“以人代职”的现象比较多见，特别是一些公司在没有专业人员指导的情况下进行的职位价值评估，往往有些人就是跳不出“以人代职”的误区，直接以人对号入座。这种情况下，职位任职者能力强的人往往职位评价高，任职者能力弱的人往往评价低。过去笔者在为一家公司做咨询的过程中就碰到类似的问题，该公司属于国企，某副总经理曾经犯了点小错误，被降职为综合部经理，于是在进行职位价值评估的时候，就导致他所任职的综合部经理的分数特别高，和其他副总经理相当。当被问及为什么评价这么高的时候，得到的解释振振有词，“他是做过公司副总经理的，能力不会太差的”。但实际上，这种认识是不对的，每个职位本身的价值在一个组织中应该是相对确定的，不应该因为任职的人不同而不同。
误区三：行政等级与职位价值等级不分
在进行职位价值评估的时候，评估者有时会在一定程度上混淆职位价值等级与行政等级的概念，认为行政等级一样高的职位，其职位价值就应该一样高。
行政等级一样的职位，价值等级都一样。这样导致的结果就是分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织凝聚力。
实际上，职位价值评估考虑的更多应该是该职位要求的投入、工作过程中创新及沟通的难度，最终工作结果对公司整体绩效的影响等等，通过这些因素逐一评价，才能得出合理的分数，形成清晰的职位价值等级。
通常来说，尽管行政等级一样，但职位价值通常会存在差距，例如在生产型企业，研发部经理的职位价值与行政部经理的职位价值是不一样的，财务部经理与安保部经理的职位价值也不一样等等。需要强调的是，职位价值小的职位不是说不重要，其实每个职位都重要，否则，就没有必要设立这个职位。
误区四：职位定位模糊，评价跟着感觉走
在职位价值评估的过程中，某职位应赋予什么样的定位，有时评估人员却不清楚，都是凭感觉进行评价。以人力资源总监的职责为例，根据是否涉及到人力资源战略层面，是否由公司总经理直接领导，其评价结果还是应该有差异的。比如，在A企业人力资源总监归总经理直接领导，那么，人力资源战略层面的职责通常就归属于人力资源总监；但在B企业，人力资源总监归副总经理领导，人力资源战略层面的职责则就会归属于公司的分管人力资源的副总经理而不是人力资源总监。所以，因为职位的定位不同，其职位价值也应有所不同。
笔者曾经为一家企业做咨询，这家企业是集团下面的公司，战略层面的事情几乎全由集团总部来管控，所以，该公司总经理正常情况下按照集团的路线执行就行；但看过他们以前的职位评价的分数，该公司总经理战略层面的得分却几乎是满分；总经理职位定位的模糊，导致最高分与最低分差距拉大，在划分职位等级上存在一定的误差，给薪酬设计的科学性与合理性也带来了一定的影响。
所以，职位价值评估的前提，是弄清楚职位的定位，而不是凭感觉评价，如果这样，评价结果只能是离真实越来越偏。
误区五：专业职位和行政职位模糊
在做职位价值评估的时候，经常碰到一些专业职位，如客服经理、销售经理等等，这些都是为了对外开展工作的需要而设定的职位名称，这些属于专业职位，而不是管理职位，与部门经理职位是不同的，而有些评估者却往往认为，大家都是经理，评价应该是一样的。其实，部门经理是带团队的，而很多专业职位都是不带团队的，在任职要求方面也存在不同，所以评价的结果也应该不同，不能有效区分专业职位和行政职位，仅仅根据职位名称进行职位评价，也只能是越做越不公平。
误区六：评估得分与工资成正比
职位价值评估是根据预先确定的评估因素进行打分，对主要影响指标逐一进行测定、评比，由此得出各个职位的量值，并以此来确定职位之间的相对价值，并最终确定职位价值大小顺序。而有人却将职位价值评估界定为是对职位的绝对价值的评估，这样会导致将职位价值评估得出的分数与工资绝对联系起来，陷入每分值多少钱的误区。事实上，目前宽带薪酬的理念比较流行，给员工付薪的依据也不仅仅是职位价值，还有个人能力评估、业绩考量等，关于这一点，如果被评估者不理解，就容易给薪酬体系的实施带来一定的干扰，甚至阻碍薪酬变革的推动。
以上是职位价值评估认知的六大误区，只有跳出这些误区，才能利用职位价值评估设计公平科学合理的薪酬体系，才能有利于薪酬体系的有效实施。
2.考核指标必须为薪酬提供依据，考核结果要有意义。如果绩效只是被考核了，但考核结果没什么意义，没什么价值，那么由此得到的数据也就失去了作用，对员工的行为也就没什么影响。如果经常得到负反馈，则员工可能会对数据进行抵制或提出反驳。相反，如果员工得到的是正反馈，那么便会去理解并能激发热情。因此考核指标及其产生的数据应该能够强化绩效，创造一种正向反馈。
综上所述，在战略薪酬设计过程中，要从企业战略出发，设计出既符合企业战略又满足企业员工预期报酬水平的薪酬体系。只有这样，才能使本公司的薪酬水平在市场上具有竞争力，从而吸引和留住人才，创造更多价值。
