平衡记分卡作为一种战略绩效管理工具自问世以来已有20年。爱丁堡皇家植物园行政服务主任——Alasdair Macnab博士对其当今仍与公共和私营部门组织息息相关的原因进行了解释。
严格的成本削减在当今金融气候下是再熟悉不过的现实，但如果组织未能理解成本、风险和价值的驱动力，成本节约则可能得不偿失。事业单位要做好准备采取果断措施来维持最佳效率，因而需要了解这点，否则他们可能丧失复苏经济和获得长期成功的能力。
在爱丁堡皇家植物园（RBGE），我们发明了新的管理会计模型，即，战略目标成本计算（SOC），该模型允许我们开发新颖的管理结构，从而大大改善资源配置和绩效管理。
该模型是基于罗伯特。卡普兰教授（Robert Kaplan）和戴维。诺顿（David Norton）博士开发的平衡记分卡（BSC），该平衡记分卡提供了一个战略非财务绩效考核以及财务指标的框架，目的是让经理人对组织绩效有一个更为平衡的观点和看法。
但是，爱丁堡皇家植物园的SOC模型要求对平衡记分卡方法进行重大改进。这很大程度上是因为，由于其利益相关者的诸多要求，爱丁堡皇家植物园面临着和私营部门组织不同的挑战。尽管对照预算审查收入和成本足够作为私营公司的短期管理工具，其在公共部门却不合适。结果，就需要结合来自其他行业的最佳实践，并让财务人员和其它人员一起参与进来，提供更相关的成本、风险和绩效管理。
利益相关者方法
爱丁堡皇家植物园独特方法的一个重要部分是开发“第五视角”作为平衡记分卡的一部分。传统的模型建议应该从四个方面对组织进行观察，每个方面都有自己的指标。具体有学习和成长方面，其中包括员工培训和公司文化，业务流程方面，客户方面以及财务方面。
此外，我们决定在爱丁堡皇家植物园增加一个利益相关者方面，这意味着我们可以挂钩苏格兰政府的“国家成果”（其希望在2017年之前达成的15个目标）。结果，职员对政府的主要目标的关注度提高，也明白了他们个人的努力对爱丁堡皇家植物园和政府的贡献，这点很重要。通过理解并建立与宏观目标的关系，爱丁堡皇家植物园更容易从政府处获得资金支持。
真实成本
改进的平衡记分卡的另一个优势是：可以在职员远离其日常成本中心工作时帮助进行资源分配。例如，我们可以追踪科学家或园艺家何时对教育活动或游客服务做出了重大贡献，但这要求一个合适的和记分卡相挂钩的战略成本制度。然后可以当员工的活动直接支持了组织记分卡中的战略目标时，对职员贡献进行量化和分配。
这意味着关于输入成本的准确信息可以同特殊的输出活动结合起来，并可用于度量实现每个战略目标的成本或关键绩效指标（KPI）。此外，这些战略目标成本还可以由组织的财务管理账目的成本中心进行协调，这使其可能按照特殊公司目标（我们称之为“战略目标预算”）来进行资源分配。爱丁堡皇家植物园的绩效管理系统，无论是财务系统还是人力资源系统，之前均不是以此种方式建立。
这种新成本会计系统使得董事会和管理层可以更有效地履行其治理职责，因为他们掌握了更好的组织绩效信息，从而能够为员工指明方向，最明智地以最少的人力资源来确保实现总体公司目标。
员工参与
可以通过自上而下层层分解组织目标和关键绩效指标来执行组织策略。如果目标和考核可以有效地对应策略，经理人也参与了平衡记分卡的开发过程，员工们将对组织的策略和目标有更好的了解。这应该反过来提高员工积极性，鼓励职员为组织做出贡献。
爱丁堡皇家植物园的实施过程包含设计部门记分卡和决定第一阶段（开始于2008年）目标和考核时的大量职员参与。在这以后，我们进一步讨论了去年支持部门和公司记分卡的相关考核。
很多好处浮现，包括在策略制定过程中职员参与的大量增加。这导致了员工对公司目标的理解和管理意识的增强（员工优势得到充分利用）的考核。进而，这又使得管理层能够基于一个更合理的基础来分配资源，从而实现战略目标。它还提供定期绩效管理报告，给出绩效数据并指出阻碍进步的障碍。这些有助于将目标成本同实际绩效结合起来。
在单个实体内实施这些结构所得到的经验教训应该也同样适用于集团化组织。项目组的领导能力是通过实施平衡记分卡获得最大利益的关键。只要具备足够的领导能力，就可以对平衡记分卡进行改进来提供组织内管理框架，以促进公共部门共同目标的协调和分配。(DR ALASDAIR MACNAB FCMA)
