从美国次贷危机引发的全球金融风暴，百年老店说倒就倒，业界大腕也在不断瘦身，由虚拟经济引发的美丽泡沫，正在不断被戳破。经济危机爆发后，我们陆续看到许多大公司在裁员、破产、被兼并或收购，房地美、房利美、美国国际集团、雷曼兄弟、美林、花旗、通用汽车、克莱斯勒、福特等等。这些企业都是在业内非常知名的，在管理上应该都是业界标杆，各项管理措施也是非常完善的，对绩效管理的工具平衡记分卡一定也是有效运用的，但这一切都无法挽回这些企业的命运。
这里面有经济大环境的因素，产业结构布局的因素，战略定位的因素，产品定位因素，银行金融机构资金链断裂因素等，也有人的因素，虚似经济泡沫，导致最终企业资金链断裂。华尔街经纪人一向只关注财务报表，并不关注企业内部的管理，因此引导了一大批企业都将注意力关注在短期的财务报表上，股价的波动决定了经营团队的业绩，但同时经营团队的薪酬和激励又没有与企业财务业绩相挂钩，媒体也报道了AIG经营严重亏损，美国政府注入巨资，但高管层仍然获得巨额分红。因为过于专注财务指标，所以成也是业绩报表，败也是业绩报表。由此引发，著名跨国企业的内部管理是否还值得我们学习？从人力管理角度看，平衡记分卡作为战略绩效管理工具，是否真的平衡了企业经营管理中的问题？
平衡记分卡
卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的"平衡记分卡" （Balanced Scorecard）系统的指出平衡公司生存和发展的绩效测评指标体系，将指标与战略目标相连接，并建立了一套战略管理框架"模式"."平衡记分卡"说明了两个重要问题，一是它强调指标必须包含财务性和非财务性的（因此有"平衡计分"之说）；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标（Driver indicator）。在《幸福》杂志评出的1000家优秀企业中，有超过60%正在使用平衡计分法。企业通过对平衡计分法这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，把战略目标转变为行动，实现更大的商业价值。
平衡计分法主要从四个方面来观察和评价公司。
第一，从财务角度说明公司是如何满足股东要求的。该部分从传统的财务绩效评价体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务目标包括盈利、成长和股东价值。如用现金流量、权益报酬率来衡量股东价值的提高，用销售收入和经营收入的增长来衡量公司成长性。
第二，从顾客角度说明公司是如何满足顾客要求的。该部分运用各种方式包括自己组织或委托第三者进行顾客调查，从交货时间、新产品上市时间、产品质量性能和服务等方面了解顾客对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与顾客建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于市场份额的提高。
第三，从内部业务角度说明我们必须擅长什么才能满足顾客要求。要满足顾客要求必须要求公司内部组织中有一套有效的程序、决策和行为。该部分通过设置一系列内部测量指标，及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。如：若经理发现按时交货的总体测评结果较差，马上就可通过内部测量指标确定是销售部门哪个环节导致了交货的推迟。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与顾客建立紧密关系并满足顾客需要的重要性。
第四，从创新与学习角度说明公司提高并创造价值的后劲。创新学习能力包括公司技术领先能力、产品成熟所需时间、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度。前面以顾客为基础的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在全球化、信息化的竞争中，不断改进和创新是公司增加股东价值的前提。90年代初的华凌集团曾满足于已有的广东市场，缺乏进取心及应付外来竞争的准备，错过了公司发展的大好时机。以至在海尔、海信等打入广东时束手无策，被动应战。利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。（chenlei7349）
