后经济危机时代，企业面临着异常复杂和不确定的经营环境，这种经营环境给企业的人力资源管理工作提出了新的要求。面对刚刚度过的经济危机，多数企业需要在谋求发展的同时尽量缩减开支。在组织资源有限的情况下，增加绩效薪酬（注：绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它与员工工作业绩紧密结合在一起，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分，具有鲜明的针对性和刺激性。）的比例，更能激励员工。员工积极性越被充分调动、潜能越充分发挥，企业可能获得的利润也就越高。绩效薪酬成为企业激励员工的战略性选择。
通常情况下，风险性与绩效薪酬是成正比的。一方面，企业利润的提高幅度随员工积极性和潜能的上升而递减。当员工受激励而使得潜能发挥到一定水平的时候，企业利润的来源不再是员工工作能力的表现，而是企业的相关管理制度以及企业所处的外部经济环境；另一方面，通过薪酬来激励员工是一种正强化，正强化尽管有及时刺激、立竿见影的效果，但是频繁地使用正强化，也会导致人们对它形成越来越高的期望。在强化力度不变的情况下会出现行为刺激作用减弱的现象，如一定数额奖金的“边际效用”发生递减；此外，员工会认为这种正强化是理所应当的，提供时不会起到很大的正面刺激作用，不提供反而出现不应有的弱化现象。
本文尝试从以下四个方面展开讨论。
一、完善绩效评估体系，提高绩效与薪酬的关联度
科学合理的绩效评估体系能够为企业薪酬分配提供有力依据，提高绩效与薪酬的关联程度，能同时满足企业吸引、保留、激励核心骨干人才及优化企业人工成本两方面需求。
绩效评估是对员工的工作情况进行考察、测评和评价的过程，对组织而言，一个公正公平并富有激励性的考核评估体系可以有效地促进员工保质、高效地完成工作任务。绩效评估必须带有激励因素，通过评估，肯定成绩，指明不足并明确今后努力的方向。评估并不是一个阶段的结束，而是一个新的开始。
在绩效评估过程中，应注意以下几点：第一，综合评估。围绕员工的德和行为方向，对员工的综合素质进行评估，其中包括能力素质、勤奋敬业精神、工作绩效等。第二，客观、真实、公平、公开。评估应该是公开进行，让员工理解评估目的、方式并全程参与评估过程。这可以帮助员工对评估工作产生责任感，接受和认可评估结果，并以此作为新的标准。第三，不搞形式主义和平均主义。评估要有差别，针对员工不同考核结果在薪酬、使用等方面体现明显的差别，鼓励竞争精神和进取精神。第四，注意反馈。将评估结果反馈给被考评者，让员工知道自己的不足之处，从而进行改进。第五，将评估结果落到实处，尽可能务实避虚，否则达不到激励的效果。