随着企业对绩效管理的关注程度越来越高，作为绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，KPI（Key Performance Indicators）－ 关键绩效指标已经越来越受到企业各级管理人员的关注和重视。KPI的导入，使企业对员工绩效表现的关注从眉毛胡子一把抓转移到关注对员工绩效表现有较大影响的关键性指标上来。
但当KPI运用到企业实际操作的过程来看，对KPI的真正关注点不同程度的产生了偏差甚至是误解。在和企业管理人员探讨KPI的有关内容时，这种感受愈加强烈。在一次与某企业高层管理者进行面谈的过程中，当谈及有关KPI的问题时，这位高管兴致咤起，一再询问应该如何设定有关部门的KPI指标；我们的回应是首先需要了解企业在这些方面的策略重点，KPI指标的建立应该与企业的总体目标紧密相关；此时，这位高管略显烦态，“我只要知道有哪些KPI指标，关我们企业目标、策略什么事？”；这时我才猛然感觉到，这位高管所关注的仅仅是KPI的一个表象，他只是希望通过KPI来约束企业员工、考核企业员工，缺乏对KPI的实质意义的认知。像上述这位对KPI的认识和理解存在偏差的管理者在我们的企业中不乏其人，他们对KPI的理解和运用已经陷入了“围城”。
如何保证KPI在企业运作过程中，保持其原有的本色，避免陷入在认知和实操中的“围城”，我们首先要了解运用KPI的真正意义。大家都知道KPI是绩效管理实现过程中的一个重要内容；而绩效管理是依据企业战略，通过绩效实施的过程，改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。那么，KPI自然也应与绩效管理的总体思想保持一致，在KPI整个操作过程中建立这样的思维模式。
一、以企业战略为出发点建立KPI指标
在起初开始进行KPI设计时，我们必须以企业的战略目标为出发点，通过由此确定的年度经营计划来实施KPI的分解。目前，许多企业由于规模或者能力的原因，并没有清晰的战略目标，我建议企业如果还希望使用KPI的话，就必须建立在明确的年度目标的基础上。
在企业明确了战略目标和年度经营计划以后，我们还必须对影响企业总体目标实现的关键方面进行划分和确定。在实际工作过程中，我们可以借助目前在绩效管理中比较成熟的一些方法和工具。例如平衡计分卡，它通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指标之间的因果关系来达成对企业战略目标的支撑。在我们对企业层面的KPI设定时，能够通过这四个方面获得全面、平衡而且科学性的指标。当然，我们也未必就需要严格按照四个层面进行划分，我们只要借助平衡计分卡的思想对公司级的绩效指标进行分解就可以了。
企业一旦对企业层面的KPI分解到位后，就必须按照从总体目标到部门目标，再到个人目标的步骤来进行，这样就会形成企业、部门、员工三级KPI指标体系。通过这样的程序，就意味着，作为衡量各部门、各职位工作绩效的关键绩效指标，所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责。
有人会说，我没有按照刚才的这种思路和程序同样获得了相应的KPI.但试想，如果指标的建立与公司战略目标相脱离，所设立的指标有多少能够与企业战略和经营计划相一致如何知晓？既然无法知晓，这样的指标中哪些是对企业绩效产生关键作用的？难道这样的指标能够称之为KPI吗？如此获得的所谓的指标，充其量也只能是个指标而已，甚至是不是指标还无法确定。如此看来，这样的指标甚至有可能在它所衡量的职位的努力方向上与公司战略目标的实现产生分歧。
二、明确KPI指标与目标之间的关系
当大家谈及KPI指标时，许多人会立刻将KPI指标与最终形成的目标等同起来。这个问题不仅在企业实际管理中，而且在许多关于KPI的教学、培训的内容中也经常出现混淆。这种情况所造成的结果是，大家建立KPI过程中感觉到无从下手。因为目标必须遵循SMART原则（S－明确，M－可测量，A－相关的，R－现实的，T－时间要求），而KPI指标从其实质来看，是为目标的建立指明方向，更具体的讲是指明目标所面对的对象。KPI所遵循的原则并不需要如同目标那样过于具体，而着重在于SA（S－明确，A－战略相关）两个方面。
根据公司战略目标进行KPI指标分解所形成的KPI指标体系，应该是为目标体系最终的形成建立起“骨架”。最终目标是在这个“骨架”基础上，通过M、R、T这三个方面的“肌体组织”完善才能够形成。
例如，我们根据公司战略的要求，需要进一步扩大企业的总体市场份额；通过对公司不同产品的市场情况分析，确定“提高××产品的市场占有率”是实现这一战略目标的关键因素，“××产品的市场占有率”自然而然成为一个KPI指标，根据这个KPI指标依据SMART原则进行赋值及手段要求才能形成目标。首先采取的手段要明确，是“提高”；另外“提高”到“什么标准”要明确； “在什么时间内”达到这个标准要明确。在上述工作结束后，我们最后所要达到的目标才最终获得――“本年度末，公司××产品的市场占有率较前一年度提高10％，达到××％。”。
通过明确KPI指标和目标之间的逻辑关系，我们在工作过程中才能步步推进，有条不紊地开展实施。
三、KPI指标应为员工绩效改善提供信息支持
我们大家都清楚KPI是衡量岗位工作业绩表现的量化指标，大家也都在强调要明确。但往往只是强调了量化的明确，但在其意义和目的方面出现了缺失。通过量化，员工在KPI指标评价结果得出后，确实可以清楚地看到自己完成目标的情况。但KPI指标的实际应用并不只是让企业员工简单了解最终的考核成绩，以此对员工进行奖惩；更重要的应用是，通过业绩的评价使员工获知其需要提升的信息。
因此，在KPI指标设立过程中，并不是简单的把指标写在纸面上，员工面对的仅仅是一个表面上熟悉或者陌生的词语。对于KPI，应对关键意义进行阐明，使员工了解设立相应KPI指标的目的。当员工通过绩效考核获知在某方面的关键绩效指标存在差距的同时，相应地理解在这项KPI方面，他应该提升哪些方面的能力。
例如我们对文案人员设定的KPI中，有一项是“文稿准确率”，首先我们要对其含义进行表述：“文稿准确率：文稿中文字错误数量/文稿中文字总数量”，其目的是“衡量文案人员的知识水平和工作过程中的认真程度”。如果文案人员在这一项KPI指标上未达到要求的标准，那么文案人员通过“KPI目的”的表述可以迅速意识到自己可能在“知识水平和工作认真程度”或者其中某一方面与公司要求存在差距，从而立即采取行动提升自己在这方面的水平。
四、KPI应与绩效管理其他环节紧密衔接
KPI在制定过程中不是孤立的，是与企业战略紧密结合的；同样在KPI应用过程中需要与其他绩效管理环节有效配合，才能真正发挥KPI的作用。
目前，很多企业虽然一方面强调KPI多么重要，但另一方面却忽视了KPI的真正应用价值。认为KPI的工作不过是在于制定和考核打分两个方面，而考核打分以后也不过是以此对员工进行奖惩。很多企业都将绩效管理的重点放在了KPI指标的制定上，但当KPI制定完成进入正式的实施环节后，后面的工作反而被忽视了。
但在实际运行中，KPI指标的设定完成仅仅是绩效管理的开始。通过KPI的设定和结果应用，要想最终达成部门内、个人绩效和企业整体绩效提升的效果，还需要通过许多后续的绩效管理环节来实现。这些绩效环节包括：绩效监测与绩效辅导、绩效考核与绩效面谈、绩效改善与绩效提升。通过这几个环节，我们可以实时了解KPI实施过程中的问题，通过及时的沟通并采取正确的措施，进而改善绩效、提升绩效。
KPI在企业的应用过程中必须首先建立一个系统的思维，KPI不能被简单地认为是一个分解操作的过程；如果把KPI仅仅局限在操作层面，势必会陷入到一个“围城”中。上述内容，正是出于这样的思考，上述内容不是要告诉大家如何制定KPI指标，而是希望在进行KPI设定和应用过程时，应确保从思考方式、认知角度上首先把握一个正确的方向，回归KPI的“本色”。只有在对KPI的认识理解上走出误区，才能在实际工作中将KPI从现有的围城中解脱出来，从而实现KPI所要达到的最终效用。