确定目标
薪酬福利沟通目标总体可以概括为以下四点：一确保员工完全理解有关新的薪酬福利沟通计划体系的方方面面；二改变员工对自身在薪酬福利沟通决定方式的既有看法，吸引并留住人才；三引导员工自觉调整个人目标，使之与企业战略目标相一致，实现双赢；四帮助员工找出自己在工作中的长处与不足，激励其在新的薪酬福利沟通体系下做出最大的努力。
收集相关信息
主要是收集组织内部和外部有关薪酬福利方面的信息。组织内部信息主要是从决策层、管理者及普通员工中间，收集他们对薪酬福利体系的看法：既包括对现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望，使员工感到被尊重，获得参与感，提高对组织的承诺度。收集组织内部信息可通过间卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法、非正式组织法及绩效面谈等方式进行。组织外部信息主要指收集相同地区或行业的企业以及相似性质、规格的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等信息内容，这些可以通过薪酬调查方式获得。
沟通策略
不论哪个层次、部门的管理者在与员工沟通时，都应注意沟通策略，真正实现互动式沟通。管理者既要对员工绩效与薪酬福利做出正确评价、解释并予以必要的绩效指导，还要仔细聆听员工的意见和建议，了解员工真实的想法。在这方面，IBM公司做出了成功的典范，他们有四条沟通渠道。
(1)与高层面谈。高层经理常是职位比你的直属经理高，也可能是你经理的经理或不同部门管理人员。谈论的话题，可以是个人任何感兴趣的事情，且面谈内容保密。对所谈问题分类集中处理，对那些有倾向性意见、大家都关心的问题，直接交给有关部门处理，但不暴露面谈者身份。
(2)员工意见调查。IBM通过对员工征询意见，了解员工对公司管理层、福利待遇、工资等有何意见、建议。
(3)直言不讳。在IBM，一个普通员工的意见完全可能送到总裁郭士纳的信箱，而且不牵涉直属经理，能直接获得高层的答复。员工不必担心畅所欲言后带来的风险，因为员工的身份只有一个人知道，那就是负责此项工作的协调员。
(4)申述。又称门户开放政策，即员工首先与直线经理恳谈，如解决不了或认为工资涨幅不便于直接与直线经理讨论，你可以通过申述向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查、执行。另外“因薪走人”的，人力资源部会尽力挽留你，与你谈心，了解各方面情况及原因，让每一个辞职者有好心情离开IBM。
因此，良好的沟通策略，不仅能够及时解决组织中出现的薪酬福利问题以及其他方面的问题，而且能够为组织提供一些有价值的意见和建议，这些对组织而言都是极为重要的资源。
沟通媒介
沟通媒介有以下几种。
(1)视听媒介，如幻灯片、VCD、电子远程会议等、这样可以在短时间内，向不同地点的员工传达信息，节约管理者的时间，但其成本较高；
(2)印刷媒介，如薪酬福利手册、备忘录、企业内部刊物、薪酬福利指南等，这些可以在有限时间内将特定信息向大量员工传播，但面谈机会少，很难得到真实反馈；
(3)人际媒介，是薪酬福利沟通最有效方式之一，可实现人际互动，但当企业规模较大时，就意味着财务支出、时间投入较多，并对管理者沟通技巧提出更高要求；
(4)电子媒介，主要以计算机、网络为基础，如E-mail系统、专门网络等，是一种快捷、方便的重要沟通手段。
企业在确定所需沟通媒介时，应选择有效手段并综合运用。总之，最有效的沟通手段应能给沟通双方提供大量面对面的互动机会，同时可以充分传达个人化的信息，切实满足单个员工或团队的个别需要，只有这样，才能使组织内部的薪酬福利沟通得以最大化地发挥功效。
沟通会议
实践中，沟通会议的主要形式有：经理或员工主题会议、部门例会、人力资源现场主题答疑会、员工意见调查会、经理与员工一对一面谈等。
组织沟通会议中需要注意以下问题：
(1)确定会议沟通形式；
(2)明确会议目的；
(3)确定与会者构成；
(4)明确与会者角色职责；
(5)做好会议的组织准备工作；
(6)科学设定会议议程；
(7)做好会议记录。
沟通评价
沟通评价要求利用搜集的资料、获取的信息对薪酬福利沟通的效果进行评估、反馈。实事上，薪酬福利沟通的评估、反馈是贯穿于沟通流程的全过程，并且对全过程坚持跟踪监测，及时发现问题，解决问题，不断调整、完善薪酬福利沟通机制，使其更科学合理、更有效。