本报记者 薛 原
在医药企业有一种另类企业，堪称是“富二代”，它们出身名门，继承了母公司优良基因。海正辉瑞制药有限公司就是其中的翘楚，母公司分别是以原料药国际化闻名的浙江海正药业股份有限公司和国际制药业巨头辉瑞公司。
海正辉瑞成立于2012年，作为一个混血的“富二代”，它在中国是否会遭遇水土不服？它的成长轨迹能否给本土制药业发展带来更多借鉴？
“求大同，存小异”的合作
每个周一的早晨，肖卫红都要先到北京办公室安排一下，然后赶飞机到上海，开始一周的工作。上任海正辉瑞的首席执行官以来，这是他生活的正常节奏。他希望能再过两年，儿子小学毕业了，就举家迁到上海，那里将成为他未来工作和生活的重心。
“在海正辉瑞成立之初，我们就有明确的时间表和路线图。现在看来，虽然当时觉得很有挑战，但研发、生产、销售也都按时完成了。”肖卫红难掩完成两年阶段性任务的成就感。据了解，在公司成立的前两年，海正辉瑞主要是销售母公司转移过来的品种，2013年的销售额达到40多亿元人民币，今年的目标是55亿元。
海正辉瑞总投资2.95亿美元，注册资本2.5亿美元，其中海正药业和辉瑞的持股比例分别为51%和49%。为什么要创造海正辉瑞这样一个模式，而且是中方占大头？辉瑞制药中国区总经理吴晓滨和肖卫红都将其归结为民族责任感，当然这也符合辉瑞在中国的核心利益。为了让美国总部接受这个合作形式，吴晓滨颇费口舌，因为这在辉瑞看来是没有先例的。
他认为，中国要提升制药工业的水平，为百姓提供价格合理、高质量、疗效好、具有国际竞争力的药品，这件事情还是应该由本土企业主导。“辉瑞通过合资的形式进入品牌仿制药的领域，无论持股多少，都是一种赢。因为从外企近年来的努力来看，凭一己之力，在仿制药领域难有建树。”吴晓滨说。
在把中国品牌仿制药提升到国际水平的共同目标下，“求大同，存小异”是吴晓滨和浙江海正药业有限公司董事长白骅在合资问题上的大智慧。“合资企业做事需要多方协调，比辉瑞自己做要难很多，谈判中经历了很多磕磕绊绊。但现在我从海正辉瑞的进展中感受到了从未有过的使命感和自豪感，什么都值了。”在吴晓滨看来，中国高质量的制剂早晚会走向世界，希望在辉瑞的推动下，步子能走得快一点。
中外合资，这种形式在制药业并不鲜见。跨国制药企业当初进入中国，都是通过与国药、上药等国有企业合资，因为这是当时的规则，与企业战略无关。“我们这次是真正的合资，建立在两家企业对于未来中国和世界医药市场的共识之上，于公于私，于感情，于生意都是有利的事。”肖卫红说。
“共赢”共识下的磨合
今年5月，海正辉瑞在浙江省富阳市的国际化工厂投产，肖卫红从生产线上捧下了第一盒药，他说那时的激动心情堪比当初从产房接过儿子。
虽然产品刚刚下线，但是他已经感受到这个混血儿的先天优势。肖卫红说，政府部门专门开了几次研讨会，最后达成共识：海正辉瑞的成长对民族医药发展有帮助，鼓励企业进行实践。
当地政府的支持，各项政策的扶植，海正辉瑞可以说是被捧着长大的。现在无论是辉瑞总部还是媒体，都会理解双方当初的选择。
“我们的出发点是共赢，海正辉瑞的设想激发起了大家的责任感，无论是辉瑞的中国人，还是总部的美国人。辉瑞总部之所以能被我们说服，也是基于对中国的信心。合资是一个长期行为，首先是对中国的政治、社会、经济的稳定程度有很强的信心。此外，中国政府在医改和提升药品质量上的工作让他们看到，国家对人民健康保障的重视，以及对生物科学、医药产业发展的关注。”吴晓滨说。
上任两年，肖卫红坦言，他面临最大的挑战是人员的磨合。据了解，海正辉瑞现有员工2400多人，其中海正整个生产线转过来800人，辉瑞自愿应聘过来300多人，其他的都是社会招聘。“三拨人的理念、文化和行为模式完全不一样。就跟两口子过日子似的，两个人的成长环境不同，成天生活在一块肯定有问题，只能包容和互相理解。”肖卫红说。
为了消除工作模式转变后的抵触心理，肖卫红经常要两头做工作，要求辉瑞的老员工消除在专利药方面的优越感，在仿制药领域从头开始；而对海正老员工最重要的是建立信任，让他们逐渐能够接受合资企业的管理体系和合规要求。“最开始的两个月，我飞到全国各地见海正辉瑞的员工，与他们恳谈。国企认人，特别是我从外企来，大家都有防备心理。”他感觉到，经过两年的创业磨合，他们的文化认同感明显提升，整个队伍都很团结。