“年前发了年终奖，感觉很火大！相对于同时进公司的同事差了一大截，与同学更是没法比！本来我对10年的工作信心满满，想着踏踏实实地干上一年，可现在，我什么也不想做了，觉得干什么都没意思，要不是现在工作难找，我干脆辞职不干了！”
过年发奖金，本来是一件好事。但一些企业发钱不仅没有起到激励作用，反而引发诸多的不满。“后年终奖情绪”不断滋扰职场人士。
大家或许认为受“后年终奖情绪”滋扰的，大概都是年终奖拿得少的缘故，其实不然，拿得多的，也不见得就满意。我们所服务的一家国有企业，由于属于垄断行业效益好，每年的年终奖人均都在一万多，按说员工应当很满意了，但由于他们是按职务层级统一比例发放的，没有与员工一年的实际工作业绩与贡献挂钩，因此在员工心中，年终奖成了“过节费”，根本不算“奖金”，有位员工一语道破了心语“如果那个拿报纸的收发员也发1万的年终奖的话，那我至少该发5万才对！”
年终奖到底应该发多少？怎么发？面对红包，并不仅仅是员工不满意，老板也是相当苦恼。一位去年受金融危机冲击影响严重的企业老总，面对几近亏损的财务报表，几番考虑后仍然咬着牙给员工发了年终红包，年后却一连收到了三位骨干的“辞职书”，叫他好不心寒。而另一位只密密地给中高层人员发了年终红包的老板也大为光火：本来是一人一个红包单独发放的，说好了彼此不许打听，对员工更要严格保密，结果不出两天全公司上下就传得沸沸扬扬，员工们说“既然老板眼中只有当官的，那以后的活就都留着让他们去干吧！”
年终奖是一把双刃剑，既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，如何发放确实值得费一番斟酌。
制度设计明确激励规则。年终奖如何发放才能发挥更好的激励效果？其实这个问题不应到年底时才考虑，而是在年初时就应明确规则。从薪酬设计的激励效果来讲，激励的周期始于制定目标、设定规则，终于奖励的兑现，也就是说，当钱发到员工手中时，激励性已基本结束。因此最好的方式，是在年初时就明确界定员工年终奖发放的前提条件、发放依据、预计额度等，这种“事先约定”的方式，既为员工指明了努力的方向，也体现了能力与业绩导向的分配原则，使员工感到透明、客观、公正。
比如，为了引导员工关注企业整体的发展，可以首先确定公司层面的年度经营目标和管理目标，规定当公司完成年度目标的一定比例时，就可以提取年终奖。另外，公司可以与每个部门、甚至每位员工约定年度绩效目标，根据员工年度绩效达标情况来确定年终奖分配系数，年度目标完成好的可以拿到比标准额度更高的年终奖，而年度业绩不佳的员工，其年终奖就只好随之“缩水”。当然，这种发放方式需要企业具备一定的管理基础，尤其是业绩考核与能力评估体系需要比较完善。
弹性红包体现公司认可。因为一个“年”字的缘故，就使得年终奖毕竟不同于业绩提成，也不同于日常的绩效工资，在员工眼里，年终奖好似老板手中的一把“尺子”，衡量的是自己在老板心目中的地位和作用。从心理学的角度来讲，每个人都希望自己是老板心目中最重要的员工，希望得到老板的认可。为了满足员工这种心理需求，年终奖最好分成“一明一暗、一刚一柔”两部分，即一部分根据如前所述的激励制度明确规定，量化计算，该多少就多少；一部分由老板自主掌握，采用“红包”的形式单独给付，如果再辅之以年度面谈，老板当面肯定员工一年的工作业绩，感谢员工一年的辛勤付出，提出对新一年度工作的期望，展现出对员工的关爱、期待与栽培，更容易使员工产生“士为知己者死”的感动。当然，相比于年终奖总额而言，“红包”占得比重不宜过大，一般以20%－50%为宜。
个性激励体现人文关怀。从心理学角度看，单纯的现金激励重复性强，边际效果差。为了更好地体现公司对优秀员工的重视和关怀，也可以辅助以个性化的奖励形式。有位老板为他的业务骨干发放年终奖的经验，就很值得借鉴：老板把这个员工叫到办公室，先肯定了他一年为公司所做的贡献，然后关切地说道“你老家在乡下，一个人在武汉闯荡，真不容易呀！咱们公司工作忙，平时也没有机会回去看看老人，这些补品和两千元钱，请替我送给老人，表达对他们的感谢和谦意！”然后又问“什么时间走？火车票买好了吗？”当听说员工一直没买到票，正为此发愁时，这位老板大手一挥：“坐飞机！一年了，难得有几天与家人团聚，你这次就坐飞机回去，机票钱由公司报销！”这一来，既解决了员工的困难，又给足了员工面子，感动得那位员工眼泪都快掉下来了。除此以外，还有很多其他激励形式供大家参考，比如由高层请优秀员工去高档餐厅共同进餐；奖励优秀员工及其家属免费旅游；公司出资专程带优秀员工去为父母购置过年礼物等，都体现了公司的人文关怀，满足了员工被重视的心理需求。
年终奖既有“奖”的特性，也带有“年”的味道。因此刚性的制度激励应当与柔性的红包激励相结合；对群体员工“面”的激励应当与对优秀员工“点”的个性化激励相结合，这样的年终奖，发之前或许少了一些期待，发之后也会少很多猜疑和抱怨吧。
