目前，品牌经营已成为国有医院和民营医院的一项重要工作，什么样的品牌经营模式适合国有医院的发展？什么样的品牌经营模式又适合民营医院的发展？是一种或几种模式并存还是二者可以统一呢？
1、国有医院的品牌经营模式探讨
国有医院在经营品牌的过程中应注重以下四大要素:
1.1 专业化竞争力
这是医院品牌经营的基础。构建专业化竞争力,就应当按照本院的功能,实施科技兴院战略,培植一批核心产品,培育一批在本地乃至全国都叫得响的名医、名护和著名专业, 提高服务的科技含量和文化含量。例如,广东省中医院把现代医学科技成果同祖国传统医学的优秀遗产结合起来, 强化对急症、大病的应诊能力,实现了“院有专科、科有专病、病有专药、人有专长”的战略目标,在全院80多个专科、专病中,有18个居于全国先进行列, 打造出了医院的品牌经营。现在不少医院的业务收入较高，但职工人均占有量少,核心业务所占比重不高,问题在于用人过多,效率低下,药品比重大,而专业技术含量低。这是亟待克服的。
1.2 市场应变能力和创新能力
医院要提高经营绩效,就必须提高自身的应变力。医院要能适应外部环境的变化,灵活调整自身可以控制的各项营销要素的能力,包括服务的门类、品种 和档次的调整,诊疗费用水平和结构的 调整,服务渠道的拓展或收缩,推广策略的变更等。
1.3 由良好的市场信誉构成的公信力
要提高公信力,就要在医院内部建设重信守诺的氛围和规章制度,营造诚信无欺的信用环境,切实保护病人的合法权益,查处缺德失信的害群之马,以维护医院的公信力。
1.4 职工的人文素质
医院成功的秘密在于职工的素质,以及统领这些素质的人文精神。纵观中国国有医院,有些医疗机构不是缺乏专业知识和技能,而是缺乏人文精神。一些医生, 在给病人看病时,“见病不见人”, 对“病”很重视,对患者需要得到的基本关心和情感沟通重视不够。一些医院,拥有许多先进的医疗设备,但在医疗过程中很少考虑为患者提供精神的、文化的、情感的服务。弘扬医学人文精神,应当成为打造核心竞争的关键。医学的本质是人学,医疗服务说到底就是给病人以人文关怀。
2、实施品牌战略
2.1 诚信为本
认定“诚信乃医院的生命线”,坚持把“诚信是金、和气生财”作为全员培训的核心内容；坚持“谁主管谁负责”的原则,把医德医风教育落实到基层,以保证言必信,行必果。
2.2 优质的医疗服务产品
取得成功的医院,总是奉行“安全、有效、简便、价廉”的服务方针；把患者盼什么、怨什么,作为改进服务的切入点,为患者提供“真情、真心、真意”的服务。在诊疗服务中,除坚持首诊医师负责制外,积极推行首问、首见负责制,热情接待每一个患者等等。
2.3 对品牌的情感认知
打造服务的品牌,医院应始终如一地把自己的从医行为置于社会监督之中, 比如,诚聘当地名流为社会监督员,恭请患者填写《服务质量调查表》,定期举行“医患恳谈会”等,形成有力的监督约束机制。 提高服务品质,打造医院品牌才能成为市场的强者。这一切,归根结底要以优秀文化作为其精神动力、智力支持和思想保证。
3、民营医院品牌经营模式探讨
民营医院的品牌经营同样也要具备以下几点要素:
3.1 思想创新,观念转变
一是建立危机意识。要把居安思危、居危思进的意识,深深注入到自己和每位员工的脑海中;二是注重社会责任, 从追求利润最大化到追求社会效益最大化,重视参与社会公益事业,甚至力求改变人们的就医理念、就医习惯,让居民“健康也愿意进医院”,周到、人性化的服务,让人们认为花钱买健康一一“值”；三是坚持医院的可持续发展,合理提供 医疗服务。只有合理的医疗服务才符合科学、符合成本效益、符合顾客的切身利益,“医患双赢”应成为医院的服务理念。
3.2 突破“瓶颈”,制度创新
目前,成长中的民营医院也存在一次创业时形成的非理性的、不规范的、独裁式的管理,这是医院管理中的“瓶颈”。
另外,目前大多数民营医院实行总经理、院长负责制,这种体制是科学的, 也是符合国际惯例的。但是中国的民营医院由于认识上的差距,总经理与院长职权的划分不明晰,往往出现一些问题,例如医院人事权应由总经理负责,但分管医务的院长从人员选聘上又有自己的意见,一旦意见出现分歧,会影响日后合作。由于 目前制度未健全,解决问题往往靠老板或职业经理人的个人魅力和协调能力。 民营医院管理者既要顺应市场经济的发展规律让资本社会化使民营企业摆 脱家庭式企业的制约,使资本、管理和技术有机结合起来,使民营医院形成合理的治理结构,走上股份制、公司制的道路, 让医院的经营管理决策更加合理化、科学化;又要掌握医学发展和医院管理的规律,重视各方认识上的差异,明晰职权的划分,如可以借鉴国外由医生公司负责管理医生的办法,以减少医院内部的摩擦。 同时,民营医院在管理上要追求卓越,注重管理规范的认证,如JCIA(国际联合委员会医院标准)认证等。JCIA的评定方法,不是以床位有多少、建筑面积有多少等来评定的,而是注重病人的安全和医疗质量的提升等等方面进行评定。
3.3 抓住机遇,力求突破
民营医院参股公立医院、拓展生存空间和夯实竞争力的机遇已经到来,当然挑战也在眼前。民营医院的管理决策者应该高瞻远瞩,适时参与国有医院的股份制改造。
3.4 培育绿色环境,构筑“人才品牌”
民营医院一次创业的“人才”来源多是离退休知名临床专家,当初靠他们的名气和“顾客”群,确实获益不少。“二次创业”最终还要靠人才的竞争。我们应该清醒地认识到，真正找到适合的医院、愿意来到你的医院又忠于你的医院的医学人才、管理人才，并非很多。所以在二次创业的过程中，引进人才固然重要，培养人才更显重要。医学人才的培养更不同于其他专业人才，在时间上、成本上的代价都很高，于是形成人才成长的绿色环境非常必要。一是要“慧眼识人才”，不拘一格用人才。不能再搞按学位、科研基金等“论英雄”，按职称高低定工资，否则又会使很多人才用在考研上，用在职称上！管理人员的任用更不能故意设置年龄门槛。用人评价的终极指标就是“才能”！二是要真心惜才、倾心育才。重心考虑人才梯队的建设，营造“人才”成长的绿色生态环境，从构筑“人才品牌”的高度出发，使“人才”们放心、精心、甘心，更有信心！
