年终奖现象——企业花钱不讨好
A企业是北京某郊区一家拥有1000多名员工的制造型企业，在2006年企业管理改革之前，实行的是根据部门及员工年末绩效考核结果，结合企业当年经营效益情况确定员工年终奖励的年终奖制度。但该制度在操作过程中遇到了极大的挑战，实施效果不理想。由于A企业绩效管理水平不高，考核指标及标准的设立不很科学，因而员工对年末考核结果认同度很低，相应地对由此决定的年终奖也很不满意。更为严重的是，由于主要依据年末绩效考核结果发放年终奖，这使得企业生产车间的班组长对其车间员工是否获得以及获得多少年终奖具有很大的影响力。在对年末绩效考核结果普遍感觉不公平的背景下，许多员工为了获得更高的年终奖，出现了向班组长“行贿”合谋骗取年终奖，然后以按一定比例与班组长进行瓜分的不良现象。该现象严重打击了企业员工的士气，影响了员工的工作积极性，人力资源部门为此头痛不已。他们在维持年终奖基本制度的基础上采取了许多改进措施，但均无法取得显著效果。企业认识到，原有的年终奖制度与企业现实不匹配，年终奖制度改革势在必行。在上述背景下，A企业被迫进行了管理改革，其中年终奖制是此次改革的重点。在外部咨询公司的帮助下，企业人力资源部门采用了新的基于企业月度绩效工资的年终奖方案。由于该制度操作简单，且基于员工日常工作表现确定最终年终奖，显著提高了年终奖发放的公平性，因而迅即得到公司领导与大部分员工的认同，在企业管理改革中得到顺利推行。两年多来，该制度在A企业一直运行良好。在2008年该企业开展的员工薪酬满意度调查中，员工对企业年终奖制度的整体满意度达4.62（满分为5分），其中高达86％的员工对年终奖表示非常满意，年终奖制度改革效果显著。
与案例中A企业相似，员工对企业年终奖不满意的现象在当前我国企业中还广泛存在。据智联招聘2009年对我国2517家企业及7000多名员工开展的有关年终奖发放及其满意度的调查显示，2008年高达74％的企业向员工发放了年终奖，而且在获得年终奖的员工中，80％左右得到的年终奖在2000元以上，其中近2成的员工年终奖高于1万元。但是年终奖满意度的统计结果却不尽人意：高达36.1％的员工明确表示不满意，另有45％左右的员工表示“谈不上满意或者不满意”，仅有20％的员工表示满意。对此，许多企业人力资源经理表示极为困惑，为什么企业向员工支付了年终奖励，结果却“花钱币讨好”？
年终奖现状——现行年终奖的优点与不足
企业对现行年终奖制度缺乏全面、深刻的认识，企业采用的年终奖方案与企业实际不相匹配，这是年终奖实施效果不佳的普遍原因。
我国当前实行的各种年终奖制度按其特点可划分为五种：第一种，年末双薪制或年末三薪制；第二种，红包；第三种，基于综合绩效的年终奖；第四种，基于职位的年终奖；第五种，基于绩效考核的年终奖。各种年终奖的关系如图1所示，其中虚框为年终奖的最终表现形式。
各种年终奖制度的具体含义与计算办法、具有的优点与存在不足如表1所示。
由于当前我国许多企业的绩效管理水平还不高，因而上述基于年度绩效考核结果的效益年终奖方案往往运行不畅、效果不佳。采取红包形式的年终奖，因其随意性高，缺乏程序公平，因而员工感觉不公平，满意度低。采取年末双薪制的年终奖励方案，虽然操作简单，但目前我国大部分企业盈利能力不强、企业经营环境风险大，因而不具备将年终奖发放额度固定化的必要条件。正是上述原因，导致了我国当前许多企业年终奖制度与企业现实情况不匹配，从而导致员工满意度低，企业花钱不讨好的怪现象。
蹊径独辟——基于绩效工资的企业年终奖设计
针对上述年终奖制度存在的问题，笔者在企业管理咨询实践中，根据中国企业薪酬体系的特点提出了一种新的年终奖管理办法，即基于绩效工资的年终奖制度。该设计方案能够有效解决现行年终奖制度存在的不足，对当前中国许多企业具有很强的借鉴作用。
1、设计理念
目前我国大多数企业的薪酬体系是由基本工资与绩效工资两大部分组成，其中绩效工资是企业对员工优异绩效的奖励，其数额决定涵盖了职位价值与员工贡献两大因素。一方面，它反映了对应职位的相对价值，因为绩效工资的标准水平是由职位工资的定比例确定的；另一方面，实发绩效工资能够深刻体现考核期内该职位员工对企业贡献的大小。这样，将员工全年的绩效工资汇总，实际上就可以反映过去一年中该职位员工对企业贡献的整体大小。那些平时绩效优异，能获得丰厚绩效工资的员工，其目标年度对企业的贡献也大；那些平时较少或没有获得绩效工资奖励的员工，其对企业效益的贡献也少。这样，选择以员工年度绩效工资总额为依据支付年终奖，就能够非常合理地体现不同职位员工对企业绩效贡献的大小，从而使得该制度具有很强的激励性与公平性。
2、操作步骤
（1）企业以制度的形式明确规定年终奖的支付条件及支付依据，即回答在什么样的情况下，企业用什么向员工发放年终奖。常见的是以企业利润或者超额利润（指年末利润超过年初计划利润的值）的一定比例用于发放年终奖。
（2）企业在年初根据宏观经济环境及企业经营预期，确定本年度年终奖所占的比例，即回答将企业利润总额或者是超额利润的多少用于发放年终奖。
（3）年末计算企业发放的年终奖总额及各员工获得的年终奖数额。
企业年终奖总额＝企业总利润（超额利润）×年初确定的比例。
员工A年终奖数额＝（企业年终奖总额×员工A年度绩效工资总和）／年度企业支付的绩效工资总和。
其中，员工年度绩效工资总和是指该员工在目标年度12个月度内所获得的绩效工资的总和。
扬长避短——发挥优势并消除其消极影响
基于员工绩效工资的年终奖设计，有效地克服了前述年终奖存在的弊端，其优点是：
1支付基础台理、明确，激励性强。基于绩效工资支付年终奖，实质上就是为相应职位的员工在目标年度的整体绩效水平支付奖金，充分地体现企业奖优促先的管理思想，很容易获得员工的认同与支持，从而具有极强的激励性。
2制度清晰、程序规范、结果客观公正，能够保证员工内部公平感。其支付依据、计算方法等完全制度化，体现了年终奖设计的制度公平。同时，年终奖由员工月度绩效工资及企业效益决定，到年末员工年终奖事实上已经完全确定，结果是客观的，因而具有良好的程序公平性与结果公平性，能够使员工具有极强的内部公平感。
3基于日常绩效管理，避免人为操纵。该制度充分利用并强化了企业日常绩效管理的作用，极大降低了依赖年度绩效考核结果发放年终奖可能导致的争议及人为操纵的风险，使年末发放年终奖成为水到渠成的事情。
4设计简便，易于企业操作实施。企业年初确定企业利润用于发放年终奖比例后，年末由人力资源部依据员工绩效工资数据就可实现对员工年终奖分配。
5年终奖与企业效益相匹配，能够有效控制人工成本。该制度是根据企业某一效益指标（如利润），按照年初约定的比例支付年终奖的。因此，当企业效益好的年份，企业年终奖总额就会相应增加；当企业效益不好的时候，企业年终奖将相应减少甚至没有。这样，可以激励员工为促进企业效益而努力工作，同时也可以确保企业能够有效控制企业的人工成本。
当然，该制度在实施过程中也可能遇到基层管理者不配合的消极影响。这是因为该年终奖方案设计使得员工的年终奖“自动确定”，使基层领导对其部门员工是否发放及发放多少年终奖的影响、控制力减弱，担心不利于部门工作的安排与协调。
对此，关键在于转变管理思想。现代绩效管理理论告诉我们，企业领导对员工的控制力不仅仅在于结果的奖惩上，更重要的是事前规划以及事中指导与监督。基层领导应通过加强工作规划、细化分工，重视对员工工作过程的辅导与支持，将其职位权力转化为个人的领导力，进而提升其对员工的“软”控制力。
实践证明，基于绩效工资设计的企业年终奖制度，具有很强的激励性与公平性，是简便易行、效果明显、受到员工普遍认可的年终奖制度，各企业均可借鉴试用之。
