虽然备受推崇，但股权激励利弊兼有。一旦企业已经打算把股权纳入激励计划，那就应该把它的利与弊一并考虑在内，尤其对弊端保持警醒。
激励绩效的同时也刺激冒险股权奖励往往在个人财富中占据相当大的比例，这就成为了人们铤而走险的动机，采用各种各样（甚至是违法）的手段来提升股价——至少是临时刺激一下。 2005年和2006年，150余家美国公司——包括苹果和美国有线电视网在内——都重新申报了公司的营收数字，因为它们都倒填（backdate）了期 权日期。倒填指的是把某人得到股票的日期改到较早的时候，因为那时的股价还很低。2010年《纽约时报》披露了令人震惊的股权倒填丑闻，在 1996~2005年间， 2000余家企业（几乎占总数的30%）都曾人为操纵过高级管理人员的股票授予方案。证据还显示，股票授予（尤其是较高金额的） 引得越来越多的公司虚报财务数据，还诱使更多操纵利润、抬高股价的行为。要知道，唯有市场价高出行权价（strike price）的时候，股票期权才有价值。所以，为什么不冒点风险做些手脚，大赚一票？换言之，鼓励冒险行为是股票期权天性中的弱点。
一项涵盖了800余家企业的研究表明，金额较大的期权计划会导致公司绩效出现剧烈波动——赚得多，赔得更多。高管期权也容易令企业并购中支付过高价格—— 又是一种试图抬高股价的高风险手法。股票激励似乎对公司股价并没有产生正面影响，企业的领导者该怎么做才好？
给股份而非期权能给员工最直接也最保险的报酬形式就是直接持有公司股份。拿到实实在在的公司股票之后，雇员的财富就随着它的价格起伏涨落，人们会主动关心公司整体的运营表现。某些情况下，公司的全部股票都会被雇员持有，即员工持股企业。有些时候，公司属于员工合作社的性质，进入公司时，员工必须购买公司股票，离职时再把 它们回售给公司。规模巨大、且十分成功的员工合作社包括西班牙的蒙德拉贡集团（Mondragon）和英国的大型百货零售企业约翰·路易斯合伙公司 （John Lewis Partnership）。当然，在法律、会计、高级猎头和管理咨询等行业中的合伙制企业往往都是员工持股的（虽然未必人人都有份）。一项连续追踪近30 年数据的研究揭示出了员工持股的好处，绝大多数的例子中，员工持有的都是货真价实的股权而不是期权。
员工持股的关键，最首要的就是控制权去中心化，让员工拥有更多决策权；其次，让员工了解到更多关于公司运营状况和战略方面的信息；第三，让员工们在人事任 免上拥有更大的话语权。像谷歌这样的成功企业，其成功因素并不在于公司里的咖啡厅和各种福利设施，甚至也不是因为股票期权，而是因为两位创始人带来的“学 术型文化”：谷歌非常重视员工的想法和意见，员工们都很有参与感，而且觉得自己是受人器重的。员工持股最重要的是让公司真正地把员工当作主人来对待。
股权激励与个人绩效激励方案有所不同，后者只能奖励单个员工的绩效表现，而且结果往往是“零和”的——固定曲线（fixed-curve）绩效评估体系会 挑起人与人之间的争斗（比如曾因通用电气而著称的末位淘汰系统），而股权奖励与公司整体的成功挂钩，人人都能受益。初创企业的员工总是工作得极为卖力，愿 意帮助同事完成任务，这就是差异。
高管套现后离职怎么办硅谷的人才流失率总是居高不下。因此，许多公司在做股权激励的时候会有所顾忌，把一些“留人”的捆绑条件附加在内。但是，当我跟曾经以25亿美元的身家离 职的谷歌首任销售副总裁奥米德·考迪斯塔尼（Omid Kordestani）聊过之后，却发现他辞职的原因并不是钱多到不必工作，而在于，随着组织不断发展壮大，组织文化中的官僚气息会变得越来越浓，公司政 治日趋复杂，这些刚刚富有起来的人才感到自己受到了冷落，财富让他们有了拂袖而去的机会。真正把他们推出门去的，是他们每天的处境、上司和公司领导者的所 作所为，他们感到改变世界的机会日渐减少。
另一个导致人才流失的因素是工作与生活的失衡。如今有太多的工作岗位吞噬了人们的全部时间和精力。但是，如果企业关心自己的社会可持续能力，也就是为员工的生活、健康与心理方面的幸福感作出努力，员工就不会在经济一有余裕之后就挂靴而去了。
股权比期权更好，而比股权更好的是，把员工们当作主人翁般对待。工作环境的质量也是一样：影响公司决策的能力、与高素质的人一起共事、在工作之余享受人生 等因素都非常关键。企业不应该单纯依赖股权激励机制或其他与钱有关的政策来解决激励问题，应该多多重视在组织中营造出信任、尊重和社群的感觉。(杰弗瑞·菲佛)