今天和一个即将离开公司的同事聊天，他提到了一个很切实的问题：如果大家都说领导做的不好，为什么最后走的那个人是我？
公司准备让他走，名义上是末位淘汰，但是部门领导当时并没有给出很多切合实际的数据和证明，只是认为这个同事“工作积极性不高，工作责任心不好，让他做的事情虽然能及时交上来，但是质量不好。”当我追问给我一个例子时，主管沉思了半天，就给出了一个晚上让他提交一个文档，虽然到点交上来了，但是里面有很多数据都没有，也没有向他报告是怎么回事，这让他很郁闷。
基于HR的职责，我找来了个这个同事，告诉了他公司的决定（其实是主管的决定）时，这个同事告诉了我另外一个版本：其实他早就想走了，去年发项目奖领导居然把他给漏掉了，后来他发现了去找领导谈，领导说后来加薪补给他，结果一直到现在都没有加过一分钱；还有一次是发季度奖，领导找他谈话时，说好了是1500元，结果发下来只有1000块，他去找领导谈，结果领导说：不好意思，我搞错了。为此，他对领导也一直耿耿于怀，平时关系也非常不融洽，现在领导逮着个机会，所以就把他给开掉了。
一来一往，我是那个夹在中间的HR，是那个有点困惑公平公正的HR，但是哪里来的绝对公平公正呢？
对于这个问题我有以下几点的反思和解读：
HR的角色：作为现在劳资关系中的HR，其实充当的是公司的打手，是领导们意识里的锦衣卫，往往还是会从公司的角度和利益出发去做事，因此，当领导认为某个员工不适合在团队中继续工作时，人力资源部通常会出面来解决掉这个人，或者调离，或者辞退，HR在矛盾中通常扮演黑脸的角色。
公正的角度：从上面这个案例来讲，或许员工是有理的，这个怨气是由领导造成的，听者肯定是为这个员工抱不平，但是这个领导也是身经百战，在公司发展过程中贡献颇多的人物，他在公司和部门中的重要性是不言而喻的，当两者出现矛盾时，牺牲掉矛盾体中薄弱的一方，既能够促进部门的风气转好，也能树立领导的威望，从这个角度来讲，又可以算是公正的。
但是这肯定不是个例，然而我们只能这样牺牲掉一个个的处于下风的干事，来保着可能做的并不好的领导吗？或者正向来讲，我们要提供一个好的、客观可信的机制来筛选出那些确实做的不好的员工来，让他们提早卷铺盖走人，这样的机制是什么？
我觉得这样绩效考核的机制要遵循以下三个要点：
过程的公正性，才能带来结果的公平性。
考核要双向。
考核要客观。
那什么样的机制才符合上述三个特点呢？我认为360度考核+KPI考核不失为一个好的办法，详细叙述如下：
首先，360度考核引入了多个角色，可以避免单个考核体所带来的主观偏差，共包含五个考核关系：
上级考核
下级考核
客户考核
同事考核
自我评价
其次，赋予各个考核体不同的考核权重，看公司的考核侧重点：
如果是官僚体制的公司，则把主管的权重加大。
如果以客户为主的公司，则把客户的权重加大。
如果为了平衡各方的考核，把考核做的公平公正，则把权重平分即可。
第三，针对不同的考核体，制定不同侧重点的考核指标。
第四，针对每个考核指标设定具体的评价指标，并能够举出具体的例子来证明是在哪个评价指标里。
第五，通过加权算法，得出每个考核体的打分结果，然后每个人的考核结果即为：领导指标打分*指标权重*领导权重+下级指标打分*指标权重*下级权重+客户指标打分*指标权重*客户权重+同级指标打分*指标权重*同级权重=该员工得分。
第六，对每个员工的得分进行纵向比较，强制排名，即可得出每个员工的绩效考核结果。把季度绩效考核数据或者年度绩效考核结果进行综合分析比较，即可得出绩效高者和绩效低者，为下一步的加薪、晋升和调岗、辞退等行为。
以上，是360度考核和关键绩效考核指标（KPI）相结合的考核思路，具体的考核权重以及考核指标确定只是举例，针对每个公司还需要具体的分析和实地调查，最终才能得出科学合理、公平公正的考核办法。